上期介绍了华为是如何通过业务变革管理体系的运作,对流程、组织、IT三大变革要素进行持续的变革与优化,不断提升企业自身业务运作能力和竞争力,有效支撑了华为业务战略目标的逐个实现。
流程作为三大变革要素之首,相信企业里的每个人已无人不知,“流程”两字也常被企业的各级管理者挂在嘴边,但要问什么是流程?也许每个人都有自己不同的理解。那究竟如何定义和理解流程呢?我们先看看业界几个典型的流程定义。
从以上几个定义来看,输入、输出、活动是定义流程的三个基本要素,这没有歧义,但只有迈克尔.哈默明确提出流程的输出必须是对客户产生价值。当然,这里的客户是广义的概念,不但指购买企业产品或服务的外部客户,也包括企业内部的客户,下游流程/活动就是上游流程/活动的客户。甚至客户的概念还要扩展到企业经营过程中的利益相关方,如政府、相关团体/机构、供应商、合作伙伴等。
其实,业界对流程定义是存在歧义的,特别是对流程是否必须产生价值。不久前阅读过美国以费所咨询公司总经理戴维.海姆写的《重新定义流程管理》一书,他在书中就明确提出:“流程不一定创造价值,尤其是那些与政府和监督机构要求相一致的流程。”
戴维.海姆的观点我不敢苟同,我认为他狭隘地理解了“客户”和“价值”。确实,作为一个企业,购买产品或服务的外部客户是最重要,就像华为常说的“为客户服务是华为存在的唯一理由”,没有客户企业就没有存在的必要。研发、销售、交付、售后服务等都是直接面向外部客户的流程,它们直接地为客户创造了价值,客户愿意购买企业的产品或服务,企业也因此得以生存和发展,这里流程的客户是外部的,是显性、狭义的。
为了确保这些直接为客户创造价值的流程正常运作,企业还必须有使能和支撑这些流程运作的其它流程。如采购、制造、财经、人力资源、行政、法务、政府关系管理等等,这些流程不面向外部客户,但它们间接地为客户创造了价值,正因为它们使能和支撑面向客户那些流程的正常运作,客户才能及时获得优质的产品或服务。这里流程的客户是内部的或相关方的,是隐性、广义的。
举个戴维.海姆认为不一定有价值的例子。有些会产生污染的企业,环保部门要求企业要建立污染物的处理和监控流程,甚至要求第三方机构定期检测并出具合格证书及上报有关部门。我们能说这个流程没价值吗?如果企业不建立和执行这个流程,就会面临被罚款甚至停业整顿的风险,企业就可能无法及时向外部客户提供产品和服务。所以,这个流程还是有价值的,只不过这个流程的客户是利益相关方(环保部门),它的正常运作间接地为外部客户创造了价值。
况且我们日常裁剪、优化流程的原则,首先就是要看这个流程或活动是否有价值或增值,无价值或不增值的流程或活动都应该被裁减掉。那么,华为又是如何定义和理解流程的呢?
记得2009年我加入华为流程管理部不久,在完成流程文件模板优化与推行后,就接到起草《华为流程关键术语定义》的任务。当时的华为,虽然IPD、ISC流程变革已经历10年,且每个业务/功能领域都设置了流程管理部门(BPE/FPE),但即使是从事流程工作的专业人员,对流程的一些关键术语,如流程、流程架构、流程视图、活动、角色、起点/终点、输入/输出、关键控制点(KCP)等关键术语,大家理解不一,时常带来争论,也给日常的流程设计及优化工作带来困扰。
为此,流程管理部专门组织相关人员研讨,还让大家写文章汇总成一本小册子(可惜未留存下来)。我具体负责拟制21个流程关键术语的定义,经华为流程专家组的多次评审和修订,并征求集团总部各业务/功能领域流程主管及全球16个地区部的流程IT主管的意见后,在2009年10月正式发布1.0版,从此统一了全公司对流程及关键术语的认识和理解。以下就是当时对流程的定义和理解。
这个定义既参考了业界的流程定义,也总结了华为过去10多年自身流程变革与管理的实践。强调流程需要适应企业特定的环境和资源,不但要为客户创造价值,也要同时实现企业的商业目标。流程不是简单的一张流程图或一个审批电子流,而是一套规范的业务运作规则和机制。
华为对流程的定义与理解是广义的,可以理解为是“大流程”的概念。支撑公司所有业务有效运作的管理政策、制度、规范、标准、流程说明(含流程图)、操作指导、模板及检查表等,都可以理解为“流程”。
如何展现和描述具体的业务流程呢?华为也会像大多企业一样,以流程文档的形式来描述和呈现业务流程。流程文档主要分为如下5类,每个业务领域的流程责任人都将使用统一的流程文件模板,梳理、设计各自的流程文件,并发布在公司统一的流程文件管理平台,以此规范各块业务的日常运作:
1、管理体系手册:是某个业务领域流程体系的纲领性文件。明确该领域流程的管理原则、关键角色及职责、运作机制等。
2、流程说明:是某一个具体业务流程的详细描述。绘制该业务的流程图,明确该流程的基本要素,主要包括:流程目的及KPI、活动及活动要求、角色、起点/终点、输入/输出、关键控制点(KCP)等。
3、规范/标准:是对某个具体业务或业务领域的业务运作提出明确的管理规则或标准,这些规则或标准将在日常具体业务运作中被遵从和落地。
4、操作指导:是对某个流程中较复杂活动具体作业步骤的详细描述,指导流程作业者能正确完成作业要求。
5、模板/检查表:是为了保障某个活动的输出质量,事先设计好的空白表单或明确具体的检查内容。
一个企业的业务运作是非常复杂的,且不同类型、不同行业的企业差异也非常大。如何来梳理和设计企业所需的业务流程呢?下一期将介绍业务流程的分层(纵向)和分类(横向)方法,敬请关注。