上一期结合华为的实践,阐述了企业建立业务流程管理体系和业务变革管理体系的重要性。当前有不少企业在学习华为,通过引入咨询顾问进行业务变革或数字化转型,大多企业只把重点放在了各个业务领域的变革,如研发(IPD)、销售(LTC)、供应链(ISC)等,但却忽视了自身流程管理体系和变革管理体系的建立,没有把管理流程及管理变革的能力真正建立起来,即使进行了某些业务领域流程、组织与IT的变革,也难以落地和持续,顾问一走,慢慢又回到从前。即便有些流程固化到了IT系统,但业务在不断的变化,由于缺乏体系化的流程持续运作与流程变革优化能力,最终也难以取得明显效果。
华为早期的业务变革也引入了很多的咨询顾问公司,IBM、埃森哲、德勤等,但华为非常重视构建自己管理流程及管理变革的能力,特别是2010年建立的全球流程管理体系及业务变革管理体系,使得华为自身具备了流程及变革的管理能力,不再依赖外部顾问。到了2016年开始的数字化转型时,已基本不需再请外部顾问了,且近几年还去指导、帮助其它企业进行业务变革或数字化转型,从“学生”转变成了“老师”。
华为又是如何通过流程管理体系和变革管理体系来持续提升企业竞争力的呢?我通过多年的研究与体验,总结出如下的“企业竞争力模型”,我称之为“SPOIT”模型。
华为每年4月会例行启动业务战略规划,公司先给出总体的战略指引,明确公司未来3-5年的总体战略方向与目标,各业务单元(BG/BU/FU)基于战略指引进行解码,制定出自己未来3-5年的业务战略规划(SP)。通常9月底基本完成战略规划,10月开始启动下一年度的业务规划(BP),直到次年的3月前完成各部门管理者的PBC(个人绩效承诺)签署。以上这个过程称之为“业务战略规划与年度业务工作计划”(SP/BP)。
在进行以上业务战略规划的同时,华为还会进行业务变革规划。通常每年10月各业务单元业务战略规划基本确定后,公司会统一启动业务变革规划,要求各一级流程Owner承接业务战略规划,围绕流程、组织、IT三大业务变革要素,输出未来3-5年的变革战略规划(SP)以及下一年度的变革工作计划(BP)。
相信很多企业每年都会像华为一样,做业务战略规划及年度工作计划,但能像华为还要进行业务变革规划的应该不多。如果企业只是做业务战略规划,描绘了未来3-5年的发展愿景、战略目标,却没有或不重视对企业自身流程、组织、IT进行变革规划与实施,美好的业务战略愿景就可能无法落地实现,出现“心有余而力不足”的现象。
很多人都常惊叹华为的业务不断扩大、发展,只要进入哪个领域都能做到领先,余承东每次吹的“牛”好像都能实现,正是因为华为不但有业务发展的战略愿景与目标(有心),更是通过业务变革规划及变革项目的实施,不断变革/优化企业的流程、组织与IT,使得企业自身的业务运作能力不断提升(有力),有力支撑业务战略的落地与实现,既有心又有力。就像任正非常说的:“方向大致正确,组织充满活力”。
既然业务战略规划和业务变革规划都如此重要,那它们都有哪些不同点呢?如下是我总结的八个主要差异点。
从以上总结的差异看,这两类规划的差异还是很大的。目前大部分企业进行业务战略规划时,基本上用的是来自IBM的业务领导力模型(BLM),相对较成熟。
基于TOGAF企业架构开发方法(ADM)的业务变革规划,有些企业就不一定掌握了,可以参看华为编写的《华为数字化转型之道》一书,其中的数字化转型规划的“三阶十二步”方法,就是基于ADM方法并结合华为多年的变革实践总结出来的。
流程、组织、IT被称为业务变革的三大要素,变革规划就是围绕这三大要素展开。尽管这三大要素都是企业内部的,但其最终目的都是为了实现客户价值,就像华为常说的“为客户服务是华为存在的唯一理由”。
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流程是业务运作的规则与途径,是业务最佳实践的总结与沉淀。遵从流程开展业务能取得可控、可预测的结果。
组织是业务流程的执行主体,组织要与流程相匹配。宏观上企业的每个组织要明确与流程的关系,微观上每个流程中的角色都要匹配到组织中的岗位或职位。
IT是支撑业务流程高效运作的使能工具。IT 承载着业务流动的数据,也是固化流程的最佳手段。随着信息技术的不断发展,企业能逐步实现业务运作的数字化、智能化。
有些企业常常要进行组织变革,但往往只是重新调理了组织架构,或更换组织的负责人,更多的是期望出个“个人英雄”,并没有依据流程来梳理组织管理边界与职责,明确组织与流程的关系,导致组织变了,管理者也换了,但业务运作依然不顺畅。
华为的业务变革项目,不是简单的发布个流程,上个IT系统,而是完成“四位一体”的综合变革解决方案。首先是明确业务场景、规则及业务解决方案,确保能支持业务战略落地;其次是基于业务解决方案输出流程与IT解决方案,确保流程与IT支撑业务方案的落地;再者是组织匹配方案,确保流程与IT都有部门管理,流程角色有岗位执行;最后是业务运营方案,确保业务变革方案在试点和全面推行后,有责任人、有KPI去持续度量与运营变革后的改进效果。
企业围绕流程、组织、IT持续进行变革和优化,目的是不断提升企业的业务运营能力,提高业务运作效率,降低运营成本,支撑战略目标达成。如何提升企业的运营能力?我总结为如下的“四化之路”。
流程化是构建企业运营能力的基础,如果一个企业流程化做得很好,即使没有IT,业务运作也应该比较顺畅。如果把华为从1998年IPD变革定义为流程化起始,其后一直都是在流程化的基础上进行信息化的过程,直到2016年华为才明确提出,要花5年时间进行数字化转型。正是因为华为有坚实的流程化与信息化的基础,2016年开始的数字化转型才能取得巨大的成功。
有些企业连最基础的流程化都没做好,就一味赶时髦提出进行数字化甚至智能化转型,最终发现困难重重,根源还是基础没有打牢。就像华为前轮值董事长郭平最近写的《常变与长青》一书序言中写道。
既然流程、组织、IT是业务变革的三大要素,流程又排在首位,那什么是流程?您是如何理解流程的?业界是如何定义流程的?华为又是如何定义和理解流程的呢?下一期将继续探讨,敬请关注。