上期探讨了流程型组织的基本特征，引述了迈克尔.哈默提出的以流程为中心组织要做的四件事情，并讲述了华为是如何做这四件事情。那么，对于一个流程型组织，最重要是要建立什么管理体系呢？

在如今的企业管理中，会建立很多的管理体系，最常见的就是质量管理体系，那是上世纪中期开始的全面质量管理（TQM）时代的产物，企业围绕所提供的产品或服务，依据ISO9000的标准建立起针对产品或服务质量的管理体系。此外，还会基于其它管理需要建立另外一些管理体系，如内控管理、信息安全管理、环境与安全管理等等。

并不是说这些体系不重要，而是这些体系基本都是从企业管理的某一个视角建立的，对企业全面、整体的运作管理来说，只是片面、局部的。我认为，对于一个流程型组织，业务流程管理体系和业务变革管理体系是最基础、最重要的。

哈默在《 超越再造》一书的第13章“变革的流程”中，阐述了建立这两个管理体系的重要性，如下是摘抄的相关内容。

我认为，哈默所说的两种经营系统，就是业务流程管理体系和业务变革管理体系。哈默的原文应该是“Management System”，被翻译为“经营系统”，其实翻译成“管理体系”更为准确。

哈默在书中阐述了这两个系统的差别及相互关系。他认为表层系统是面向客户的，通过业务流程的运作向客户提供产品和服务；而深层系统是面向企业内部的，通过学习、重新设计和改变，监视、支配、调节及改变表层系统。说通俗些，就是企业通过流程向客户提供产品或服务，而又通过变革体系持续优化、改变流程，满足市场、客户等经营要素的变化。

记得2010年华为进行这两个体系建设时，IBM提供了他们这两个体系的管理手册给我们作参考，也许IBM当初也是受到哈默的启发而建立了这两个体系。这两个体系IBM缩写为GPMS（Global Process Management System ）和BTMS（Business Transformation Management System）。华为和IBM一样都是全球运营的企业，因此，华为就直接使用了相同的名称。这就是华为全球流程管理体系和业务变革管理体系的由来。

也许有人疑问，华为1998年不是已引入了IBM的流程变革了吗？为何2010年才开始构建这两个体系？确实，IBM帮助华为实施了IPD、ISC、IFS等一系列变革，引入了流程及变革的方法和工具，但在公司层面还没形成统一、完整的流程及变革体系。记得当时进行的CRM变革，由于引入的是埃森哲的顾问，他们又带来一套流程变革方法，甚至流程文件模板都不一样。这两个体系正式发布后，还进行了全球的培训和推行，为华为后续进行的DSTE、MTL、ITR等业务变革，以及后来的数字化转型奠定了坚实基础。

全球流程管理体系是华为借鉴业界领先实践，并总结自身流程运作管理经验而构建的一套全球流程管理机制。包括流程管理的远景和使命、流程分层分级原则、流程架构及流程责任人设置规则、流程规划、设计/优化、管控及日常运作等管理规则。确保整个公司的所有业务流程按统一要求有序运作。

业务变革管理体系是一套能支撑公司业务战略，推动内部变革实现，包括变革规划、变革项目实施及变革执行落地的管理机制。通过变革决策机制，有效管控业务变革需求、变革战略和路标、变革项目清单及预算、变革项目决策评审点（DCP）及架构评审点（AR）等。确保整个公司业务流程持续、有效、受控地开展变革。

那为何说这两个体系是企业最基础、最重要的呢？与其它的管理体系又是什么关系呢？华为在2016年曾经开展了关于“大质量”的讨论，最终形成决议，认为“质量管理体系是基于流程的，离开流程谈质量就是空谈，就是搞运动不可持续。要把质量要求和质量标准构筑在流程中，通过流程在业务中的有效执行，来确保持续的高质量交付。产品质量、交付质量、合同质量、内控、信息安全、隐私保护等等都是质量要素，都需要以流程来承载。”

有了业务流程管理体系，企业就可通过业务流程的高效运转，不断提供满足客户需求的产品或服务。有了业务变革管理体系，企业就能及时洞察经营环境各种要素的变化，对现有流程、组织、IT进行变革，持续提升企业的竞争力和运营能力。

那么，企业的竞争力和运营能力是如何通过业务变革管理体系来进行提升的呢？下一期继续进行探讨，敬请关注。