上一期追溯了流程型组织的起源,最早出现在迈克尔.哈默的《超越再造》,哈默称之为“以流程为中心的组织”。
哈默为何会提出此观点呢?因为他发现自1993年他提出以流程再造企业后,大部分再造企业并不成功。他认为根源出在组织结构上,流程虽然重新思考和设计了,但组织结构还是以任务为基础建立的,也就是我们常说的功能型组织,导致组织运作还是按任务而不是按流程运作。
因此,哈默提出要建立以流程为中心的组织,每个组织不是解决一个个单独的任务,而是要完成一个完整的流程,企业应该把注意力集中在解决流程的问题上。他还认为,任务和流程的最大差别就是局部与整体的差别。
那么什么样的组织才算流程型组织呢?这样的组织具有什么特征?哈默在《超越再造》里提出,要建立以流程为中心的组织,首先必须要做到如下四件事情:
对照以上四条,华为是否都做到了吗?看看华为是怎么做的。
一、识别出公司的一级流程并命名,建立了公司的业务流程架构(BPA),并根据业务的发展不断的演进、升级。
华为在IPD、ISC等核心业务变革成功的基础上,结合业界优秀实践,逐步建立起适合自己业务运作的流程架构。2010年在进行全球流程管理体系建立之前,已初步识别了8个一级流程,流程体系建立时参考IBM的实践,识别了支撑运营商业务运作的13个一级流程,其后随着企业、消费者、云等业务的不断拓展,一级流程也不断演进增加到15个、17个……
二、每个一级流程都任命了流程Owner(GPO),且分层分级授权到每个二级流程(BPO),甚至三级/四级流程。
按哈默所说,要让企业每一个都知道流程、重视流程,在流程识别和命名后,首先就要有人对每个流程负责,也就是哈默说的“流程负责人”。流程负责人要对每个流程从规划、设计/优化、培训/推行及运营的全生命周期负责,包括流程架构遵从、固化流程的IT、流程中流动的数据、内控及质量管理要求等要素。
三、在流程架构及每个具体作业流程设计时,流程KPI是必选项,且会按业务场景度量端到端流程运作的绩效结果。
记得2009年我负责优化流程文件模板时,原流程说明文件中的KPI是可选项,但我改为了必选项,目的就是要求在流程设计或优化时,就要考虑好用什么指标来衡量流程运作的效果,以便流程在实际业务中推行落地后能度量评价其效果。
华为在2013年曾经启动过一个“5个1”变革项目,围绕“从订单接收到站点验收完成”这个端到端的产品交付流程,确定每一段流程的KPI目标来进行流程、组织、IT的变革,如:“从接收订单到产品发货”这一段流程的KPI目标是1周。
四、建立了全球流程管理体系(GPMS)及业务变革管理体系(BTMS),统一、规范管理业务流程的日常运作及持续变革。
从华为的实际做法看,哈默提出的以流程为中心的组织要做的四件事情,华为都做到了,且做得很扎实、很持续。所以我一直认为,华为是哈默企业流程再造理论最忠实的践行者。哈默博士只是麻省理工的计算机专业教授,提出的管理思想能在企业成功实践实属不易。遗憾的是,哈默在2008年就去世了,要不他看到华为今日的成就定会十分的欣慰。
要转型成为一个流程型组织,当然不仅仅是要做到如上四件事情。这四件事情只能说是最基本的,也可以说是流程型组织的基本特征。
在企业管理中,经常会听到要建各种各样的管理体系,如质量管理体系、内控管理体系、信息安全管理体系等等。那对于一个流程型组织,最重要的是要建立什么管理体系呢?下期将结合哈默的建议及华为的实践,继续进行探讨,敬请关注。