在内控体系建设过程中，存在诸多客观存在的障碍，内控体系建设 的组织者或推动者，除了具备内部控制、风险管理的相关知识 和实践经验，还需要知晓建设过程中的障碍，妥善应对，才能保证内控体系建设的进度和质量。

一、缺乏最高层的支持

（一）具体体现：

1.未制定明确内控建设目标。

2.最高层领导未能在公司整体范围内强调公司内控的重要性。

3.最高层领导不参与内控建设过程中的重大决策和重大争议的协调。

4.未制定内控建设项目的奖惩机制和汇报机制。

（二）产生影响：

各部门或子公司对于内控建设敷衍了事，内控建设的进度和质量都得不到保障（制度草案严重滞后提交、组织讨论人员不齐等），内控建设过程中的重大决策无人拍板，重大争议得不到解决。

（三）应对方法：

1.最高层领导需要理解内控建设的价值，明确内控建设的目的。

2.在公司整体范围内强调内控的重要性，设置适当的奖惩机制和汇报机制。

3.参与内控建设过程中的重大决策和协调重大争议。

二、专业团队缺乏

（一）具体体现：

1.内控建设推动团队缺乏专业性（核心能力：风险识别）或者人员配备不足。

2.内控建设推动团队缺乏高层授权。

（二）影响：

1.内控建设进度和质量得不到保障

（三）应对：

组建强力的推动团队，赋予足够的权限以及提供持续的帮助，制定合理的激励和约束机制。

三、未制定切实可行的建设方案和计划

（一）具体体现：

1.内控建设目标不明确。

2.内控建设思路不清晰，对于可能面对的重大障碍无应对方案或者准备不足。

3.内控建设计划不合理，或者未及时根据实际情况进行调整。

（二）影响

1.无法保证输出质量和效率。

（三）应对：

1.明确内控建设目标。

2.对于建设的过程中可能遇到的重大障碍制定合理的应对方案。

3.制定合理的内控建设计划并根据实际情况进行调整。

四、缺乏业务层面参与

（一）具体体现：

1.业务层部门负责人和流程经办人不参与业务流程梳理和优化（工作忙、请假、出差等原因）；部门负责人派部门助理代表其参与；流程经办人委托他人代其参与。

2.业务层在内控梳理和优化的过程中不积极，未积极发表意见或者参与博弈，业务层将来被动接受相关的制度、流程、表单。

（二）影响：

1.制度、流程、表单内容脱离实际业务，业务层无法遵照执行

（三）应对：

1.内控推动团队宣贯内控建设的目标，消除大家对内控的误解。

2.高层对业务层施加压力，提高业务层的配合度。

3.业务流程的梳理和优化过程要求相关的人员全员亲自参与（部门负责人、流程具体经办人员）。

五、部门间缺乏沟通衔接

（一）具体体现：

1.各部门自行进行内控梳理和优化

2.各部门在跨部门的业务流程梳理和优化互不沟通

（二）影响：

1.部门间的各自权责不清晰

2.跨部门的业务流程衔接不顺畅甚至冲突

3.内控方案执行时出现相互推诿指责现象。

（二）应对：

1.在内控建设过程中以流程为主线而非以部门为主线

2.内控推动团队负责组织各部门参与跨业务部门流程梳理优化工作

六、业务执行层缺乏宣贯

（一）具体表现：

1.内控制度确认之后立即发布执行，缺乏相关培训

2.业务层只知道怎么样做，不知道为什么要这样做，不利于坚持执行

3.缺乏业务流程的权威解释主体

（二）影响：

1.因理解偏差，可能会造成各种执行差错

2.执行过程中出现各种疑惑，长期以往会影响业务层对内控的信任度

（三）应对：

1.内控制度确定后，加强培训，该培训需长期进行

七、规则制定过于“宽松”或“死板”

（一）具体体现：

1.内控制度“一刀切”或者只规定原则

（二）影响：

1.造成失控或者过控死

（三）应对：

1.对于重要业务环节和高风险领域要严格控制，同时兼顾效率；对于一般业务环节，充分考虑业务实际情况适当宽松，优先考虑效率，兼顾风险控制。

八、期待“一劳永逸”

（一）具体体现：

1.在公司层面和业务层面都期望一劳永逸

2.未定期进行实质性的内控自评和内控维护

（二）影响

内控体系未定期更新维护造成偏离实际运营，长而久之造成内控体系成空架子。

（三）应对：

1.宣贯内控体系最大的价值是提供了一个可以持续完善的基础框架，公司可以在这个基础上根据公司的业务发展不断调整和完善。