在内控体系建设过程中,存在诸多客观存在的障碍,内控体系建设 的组织者或推动者,除了具备内部控制、风险管理的相关知识 和实践经验,还需要知晓建设过程中的障碍,妥善应对,才能保证内控体系建设的进度和质量。
一、缺乏最高层的支持
(一)具体体现:
1.未制定明确内控建设目标。
2.最高层领导未能在公司整体范围内强调公司内控的重要性。
3.最高层领导不参与内控建设过程中的重大决策和重大争议的协调。
4.未制定内控建设项目的奖惩机制和汇报机制。
(二)产生影响:
各部门或子公司对于内控建设敷衍了事,内控建设的进度和质量都得不到保障(制度草案严重滞后提交、组织讨论人员不齐等),内控建设过程中的重大决策无人拍板,重大争议得不到解决。
(三)应对方法:
1.最高层领导需要理解内控建设的价值,明确内控建设的目的。
2.在公司整体范围内强调内控的重要性,设置适当的奖惩机制和汇报机制。
3.参与内控建设过程中的重大决策和协调重大争议。
二、专业团队缺乏
(一)具体体现:
1.内控建设推动团队缺乏专业性(核心能力:风险识别)或者人员配备不足。
2.内控建设推动团队缺乏高层授权。
(二)影响:
1.内控建设进度和质量得不到保障
(三)应对:
组建强力的推动团队,赋予足够的权限以及提供持续的帮助,制定合理的激励和约束机制。
三、未制定切实可行的建设方案和计划
(一)具体体现:
1.内控建设目标不明确。
2.内控建设思路不清晰,对于可能面对的重大障碍无应对方案或者准备不足。
3.内控建设计划不合理,或者未及时根据实际情况进行调整。
(二)影响
1.无法保证输出质量和效率。
(三)应对:
1.明确内控建设目标。
2.对于建设的过程中可能遇到的重大障碍制定合理的应对方案。
3.制定合理的内控建设计划并根据实际情况进行调整。
四、缺乏业务层面参与
(一)具体体现:
1.业务层部门负责人和流程经办人不参与业务流程梳理和优化(工作忙、请假、出差等原因);部门负责人派部门助理代表其参与;流程经办人委托他人代其参与。
2.业务层在内控梳理和优化的过程中不积极,未积极发表意见或者参与博弈,业务层将来被动接受相关的制度、流程、表单。
(二)影响:
1.制度、流程、表单内容脱离实际业务,业务层无法遵照执行
(三)应对:
1.内控推动团队宣贯内控建设的目标,消除大家对内控的误解。
2.高层对业务层施加压力,提高业务层的配合度。
3.业务流程的梳理和优化过程要求相关的人员全员亲自参与(部门负责人、流程具体经办人员)。
五、部门间缺乏沟通衔接
(一)具体体现:
1.各部门自行进行内控梳理和优化
2.各部门在跨部门的业务流程梳理和优化互不沟通
(二)影响:
1.部门间的各自权责不清晰
2.跨部门的业务流程衔接不顺畅甚至冲突
3.内控方案执行时出现相互推诿指责现象。
(二)应对:
1.在内控建设过程中以流程为主线而非以部门为主线
2.内控推动团队负责组织各部门参与跨业务部门流程梳理优化工作
六、业务执行层缺乏宣贯
(一)具体表现:
1.内控制度确认之后立即发布执行,缺乏相关培训
2.业务层只知道怎么样做,不知道为什么要这样做,不利于坚持执行
3.缺乏业务流程的权威解释主体
(二)影响:
1.因理解偏差,可能会造成各种执行差错
2.执行过程中出现各种疑惑,长期以往会影响业务层对内控的信任度
(三)应对:
1.内控制度确定后,加强培训,该培训需长期进行
七、规则制定过于“宽松”或“死板”
(一)具体体现:
1.内控制度“一刀切”或者只规定原则
(二)影响:
1.造成失控或者过控死
(三)应对:
1.对于重要业务环节和高风险领域要严格控制,同时兼顾效率;对于一般业务环节,充分考虑业务实际情况适当宽松,优先考虑效率,兼顾风险控制。
八、期待“一劳永逸”
(一)具体体现:
1.在公司层面和业务层面都期望一劳永逸
2.未定期进行实质性的内控自评和内控维护
(二)影响
内控体系未定期更新维护造成偏离实际运营,长而久之造成内控体系成空架子。
(三)应对:
1.宣贯内控体系最大的价值是提供了一个可以持续完善的基础框架,公司可以在这个基础上根据公司的业务发展不断调整和完善。