一直对流程非常感兴趣,也参加了不少的流程的相关的培训课程,曾经花了大约2年的时间研究了五百强公司的企业大约600个左右的流程,所以想尝试回答一下,也希望大咖可以指点一下。
先来针对题主的问题:企业管理过程中,核心的管理流程有几种,分别是什么?
我个人简单的分成这样的几个类别来回答这个问题,分别是
第一章,决策层的:企业的决策流程
第二章,执行层的:企业的部门级别业务运转流程
第三章,操作层的:企业的操作业务流程三个大方面。
第一章,企业的决策流程。
决策是一个企业最重要的事情,那么都会有哪些典型的企业决策的部分呢?
1,关于企业经营的产品类型的决策流程:产品决策委员会
一个公司是以产品(或者服务)为核心,获得销售额,进而获得利润。那么产品,无疑是公司最为关键的部分。下面这些是涉及到产品的一些问题:
产品涉及到什么样的产品?选择上市什么样的产品?产品的预期?价格?销售前景?价格组合?研发投资,生产的费用?上市周期等等一切的问题。
现在非常流程的叫“产品经理”实际上广义来将就是包括上述的所有内容的部分。产品经理并不是一个人去做,或者回答这些问题,而且协调:产品技术开发部门,采购部门,物流生产部门,质量部门,财务部门,人力资源部门,以及营销部门这些典型的部分来共同参与,针对产品这个核心的话题,才组织,协调各种内容,最后这些所有方案,由产品经理在产品决策委员会上来进行决策。
一般情况下,都会有下面的部分经过各部门的沟通有一个初步的方案,然后到产品决策委员会由老板来敲定最后的决策。
最后的决策可能涉及的类型:
是否同意上线此产品类型(比如企业扩大产品线,生产更宽范围的产品,向上,向下,细分市场,多元化等等)
产品的价格,产品组合(产品的高中低和配置等),上市时间
产品的生产,物流,供应,人力,资源,供应商情况等
财务预算,盈利预算分析
产品更改,改型等
衍生的产品变化
产品的技术更改
其他各种事宜(售后,维修,服务)
基本上这样的产品决策委员会都会每个月召开一次,定期由各个高管来共同决策这些关键点
2,采购决策委员会
应该说企业的产品决策委员会是最重要和关键的决策流程,第二个谈的是采购决策。众所周知,大家都会认为采购会很有油水,或者说有大量的灰色收入。这些估计在任何员工眼里都会是这样的认知,其根源还是因为采购权利巨大。
对于大型公司来说更是这样,因为你的这个订单,可能就直接决定对方企业的生死。毕竟大型企业订单相对来讲占用的市场份额大。
采购的权利如果细分的话也有好多,比如提名的权利,份额的比例关系,价格的谈判权,供应商评价权利等等。
采购的种类也非常多,除了生产的这些必要的比如制造业的零部件,还有设备,还有各种固定资产,办公用品,还有各种广告,咨询等等这些。
很多人可能不屑,连办公用品这些东西也算采购的权利,那我告诉你,采购额在300-500万每年的办公费用算不算权利呢?而且你要知道,这些办公用品并不是像那些原材料或者设备等价格透明。办公用品的差别几乎可以是几倍的。
各种企业的合作伙伴的咨询项目,广告项目,也是采购范围内的。一般大型一点的企业都是由采购部门来集中管理的。
你懂得,咨询类的项目,是比较难进行评估其价格的。这里面的权利就非常,非常的大了。
如果是采购一种原材料,估计权利就相对小的多的,大宗商品的价格都非常的透明,而且质量这东西,也都非常容易进行检测。一个咨询项目,你如何进行检测?
所以有了叫“采购决策委员会”这么个企业决策的流程
这个委员会,包括这些可以分权和相互制衡,或者相互配合的部门共同来进行采购的决策。同时设定好分级,多少钱的事情由哪个层级来进行决策等。
虽然说这不可能完全避免那些灰色的东西,但是这样的机制,可以在体制上对于采购权利进行制衡,平衡,和相应的控制。
3,投资决策委员会
这个相对来说比较容易理解了,企业进行的各项投资活动,各个高管通过这个会议共同来决策重大的投资项目,一般情况下,财务部门会是核心主导部门,某些大型企业的财务部门是分为两个部门,一个是财务部门集中处理财务相关的事宜,一个是控制部门,相当于财务的权力部门。
剩下的就是提出需求的部门啦,参与的部门啦,配合的部门啦等等。
4,产销平衡会议
如果说企业内部的核心矛盾的话,对于生产实体产品的企业来说,比如制造业,化工业等等,产销是一个永恒的矛盾,那么就要有这么个机制来集中决策这样的矛盾。
如果你没在大企业当中,你很难体会到这个平衡会的重要性,这个应该是供应链价值的最集中体现。
一般制造业企业都会有库存,来应对这样的平衡。但同时库存,也会占用大量的资金,这些资金会让企业带上沉重的包袱。如果库存高的情况,很有可能会拖垮企业的现金流。甚至会导致整个供应链链条都带上非常大的库存包袱,进而让整个链条都丧失现金流。
这个平衡会,绝对是一个正经干仗的好地方。销售和生产永远会是对手。相互都会有各种指责。
平衡会,就是在各种资源,库存,销量,价格,节点,甚至是质量,物流,采购,供应商,经销商,生产周期,设备质量,节假日安排等等这些要素的综合,来进行优化的这样的流程机制。
5,经销商网络决策委员会
如果你的公司是一个大型的强势的公司,那么有很多的下游的经销商网络,这些相对来说小一点的企业就要“依附”在大型企业下面生存。如果一个产品好卖,盈利大,那么哪些经销商可以入选就成为了一个非常,非常重要的权利和决策点。
相应的,就要有这么个决策委员会,一个机制,来决定,分配这些权利和导向最为合理的结果。
简单总结一下第一章;
关于重大的决策的流程,产品的有产品决策委员会,采购的有采购委员会,销售的有经销商网络决策委员会,财务的有投资决策委员会。
这一章的内容,虽然不完整,但这几个核心的决策委员会,应该代表了绝大多数的企业,和企业内绝大多数的决策。
第二章部门级别的流程
也就是我说的研究了企业600多个流程的部门,一般大型公司都会有这些流程,我说的这些还都是跨部门级别的流程。
这一部分的回答,算是拓展了题主的问题吧,毕竟前面的5个大的流程还都是决策层面的,一个企业想要常规化的运转 必须有这些流程。
应该说,无论多大的企业都会有流程。流程的数量,质量,水平也都和企业的业务,企业的管理水平,企业的文化,部门的配合,权力的分配,企业的架构等等密切相关。即使是完全一样的企业,生产完全一样的产品,他们的流程可能也完全不一样。
这里,我要额外的介绍这样的一个部门:组织与流程部门
可能绝大多数人,都不太知道还有这样的部门,或者说这样的部门存在的意义。我个人认为,这个部门对于企业来说相当的重要。我们只说这个部门的后半部门:流程。
你觉得企业的流程那么好的制定?流程,可能说是各个部门斗争的焦点这主战场,这里面不只是说事情的顺序怎么做,还涉及到所有的权力,资源,时间节点,部门工作负担,责任的事情。一般情况下,一个流程都要经过反反复复的多轮博弈,才会最后签署会签。
你也不要简单的去判定一个流程好坏。如果你是以很丰富的工作经验到一家新公司的话,刚开始肯定会觉得这个流程不对,那个不合理,千万不要轻易下结论,无论你看到的流程多么差劲,都是各种利益角斗后的平衡的结果。
流程也不是一层不变的,当有了任何“新”的东西注入进来的时候,都可能发生变化,强势的领导,新产品,全新的业务模式,全新的组织架构,新技术的变化等都会带来流程的变化。
这个领域应该是BPR流程变革部分。
第三章 执行层 部门内部的流程操作
这一部分相对来说,就比较单纯了。都是针对工作怎么做,事情怎么搞,怎么最优,时间节点,负责人,应急方案,常规流程和异常流程了等等。
一般情况下来说,在前面那些政治性的部门流程搞定的情况下,这一部分就是明晰:顺序,时间节点和负责人这些事情了。
嗯,如果是工作3-5年的职场人士,一般都能够轻松的去书写自己的工作的流程了。
当然,到这一个层级,对于大型企业来说,一般不太复杂的业务部门也会有几十个,甚至上百个流程了。
简单总结一下,本文虽然包括三章的内容,分别是决策层,执行层和操作层三个方面来讲,但总体上来说还是侧重于第一层面来讲的,毕竟这是企业最大的事情。
如果一个企业是比较小,一般情况,这些决策权都在老板,创始人手中,甚至完全就是自己就可以决策这些事情了。但是当企业逐渐做大的时候,就要有相应的决策机制来保障了。再大一些,估计没有这些流程的管控,可能很快企业就失控了。
谈不上流程了解有多深刻,以上是个人的一些总结性的内容