BSC(平衡计分卡)被誉为75年来最伟大的管理工具，在国外战绩辉煌，《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分工具或者它的理念。 但在中国引入平衡计分卡的企业中，无论是有外资背景还是高新科技大多草草收场。于是很多人“领悟”说：“BSC不适用于中国企业”、“BSC并非管理神器”......

为什么BSC(平衡计分卡)在中国遭遇滑铁卢?

误区一：BSC就是绩效考核

很多中国企业引入BSC是作为绩效考核工具使用，考核的指标自然为领导们关注的业绩目标。可能现在很多人还在思考，以业绩目标为指标怎么会有错误呢?BSC衡量的是未来业绩的驱动因素指标，目标和指标来源于企业的愿景和战略。

误区二：依靠平衡计分卡设定企业战略

中国的私企中老板或者高管能准确说出公司战略、愿景的不多，更不要说全公司统一贯彻了。于是有些老板想，既然BSC这么先进，那引入后即使不能使用，就设定个战略也好。但是这个如意算盘注定落空，因为BSC是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。

误区三：BSC实施是人力资源部门的事

在中国企业中一说到考核、KPI、BSC等，高管们直接会说：“这个问题不要找我，我这么忙，问人力资源就行了”。这只能说是高管们对BSC可能真心不了解，任何企业推行BSC必须从业务单位的CEO和企业的首席财务官(CFO)就业务单位具体的财务类别和目标进行的积极对话开始。对话要求公司的CEO、CFO对每个业务单位都明确了财务战略。

误区四：员工只是执行层面

一些管理比较先进的公司，可能老板、高管们对愿景和战略等都很熟悉。但是当问到员工的时候，往往结果差强人意。高管们认为员工就是执行层面，考核他们用制度管理他们就可以了。员工不需要了解“上层”的愿景和战略，甚至有些公司认为战略是机密。

但国外的企业早已把向员工宣传企业愿景和战略作为内部营销，持续而有效地执行。BSC强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部分，应遍及公司各级员工。一线员工必须了解他们的决策和行动所造成的财务结果

误区五：BSC重要的是财务、客户

BSC四个维度：财务、客户、内部流程、学习成长。让高管们选择，大多数人会认为财务、客户更为重要，因为直接与业绩情况挂钩。但对于建立BSC来说，重要的第一步是确定一套完整的内部流程价值链。

如果我们在设定财务、客户目标后，再设定内部流程目标和指标，则内部流程会自然倾向于向客户和股东传达已设定的目标的流程。

【案例】乐百氏失败案例

背景：

乐百氏创办于1989年，在1999年已经成为大型现代化企业集团，商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。2000年，乐百氏被法国达能集团收购后，进入经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到23亿，但2000年，销售收入还不到18亿，由于各品牌水大规模市场扩张，乐百氏市场份额一直呈现下滑的趋势。

乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。在普华永道咨询公司推荐下决定引入平衡计分卡。

实施：

普华永道经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围

(一)确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素

(二)运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系

(三)为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标

(四)为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标

(五)设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件

(六)把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效考核管理体系的有效实施

乐百氏远景目标:

通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。

乐百氏细化目标：

(一)在2003年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过百分之二十五。

(二)在2003年之前公司的平均年利润率增长点保持在百分之一到百分之三之间;平均年资本回报率的增长点保持在百分之三到百分之五之间。

(三)公司的各产品线在2003年底达到以下具体目标：酸奶类产品在保持第二为的基础上缩短与第一位竞争对手的差距，达到销售额130000万元、市场份额百分之二十八以及平均利润率百分之十。

(四)全面实施助推式深度分销模式，争取终端零售点的覆盖量到达60万家卖场;在此同时健全并规范物流配送网络，力争在2003年底产品运输成本的降低幅度在百分之二到百分之三之间。

(五)通过信息系统建设、内部流程优化、组织结构改革等举措大幅改善工作效率，降低管理费用率百分之三。

(六)集中力量开发战略性的新品类和新产品，确保新产品的销售额占总销售额的百分之二十到百分之二十五之间。

(七)注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值7分。

结果：

乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系。

分析：

[1]外部客观条件分析

2001年中国饮料市场增长迅猛行业内非常动荡，竞争对手迅速崛起占领市场。乐百氏从2000年开始由于终端反应欠佳，销售已经严重下滑，制定的25%远高于市场增长率目标。

[2]企业内部环境分析

(一)企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡。在并购初期，双方还处在磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下，平衡计分卡只能作为一个框架。案列中企业制定的指标来看更偏重与短期的销售业绩增长。

(二)内部架构调整，各事业部孤身作战，缺失协同效应。

(三)把平衡计分卡这一“战略工具”仅用于“员工绩效考核”

(四)员工的知识结构与能力欠缺成为平衡计分卡实施的障碍。

(五)平衡计分卡指标数据难以收集。