在第一篇,什么是流程?一文中,我们讨论到流程的本质是企业优秀作业实践的总结,对企业的发展至关重要,那么如何建立好的流程呢?
在讨论如何建立好流程之前,我们需要先给好流程画个像,否则就会陷入没有目标、为了建流程而建流程的无用工作之中。
首先,流程的核心是反映业务本质。因此,符合业务流是对流程的最基础要求。然而这个基础要求的实现并不那么容易,
因为非成熟企业的业务尚处于摸索中,当业务成熟,又需要跟随市场、科技、社会环境的变化持续改进、甚至变革。要建好流程就要找到真实的业务流、并随业务流变化而动态更新。
其次,好流程是集成的、连贯的,这一点非常重要。假如把流程比作河道,上游河道和下游河道各自建设,互不关注,那么就会在河道交界口出现问题。
上道流程和下道流程各自为政,互不关注,就会在流程交界口出现断层,流程断层了,数据也就断层了。
最后,好流程是客户化的。流程的客户是使用者,建设流程需要考虑使用者的感受,精简易用、无重复节点是大部分客户的诉求。
理清楚了好流程的特点,下面我们一一对标,如何建立好流程。
1.找到真实的业务流
流程的核心是反映业务本质,那么我们就要找到真实的业务流,然后围绕业务客观地建设流程。业务是利润中心,业务流就是企业如何实现价值创造的过程。
从获取客户需求为开始,到获取客户订单,再到向客户交付产品及服务、获取客户满意,以及在这个过程中实现企业自身价值,这就是业务流。
大部分企业的业务流框架类似,但又因业务的不同千差万别,即使业务相同,又因企业战略和愿景不同而使企业和企业之间的流程千差万别。
谁来识别真实业务流?业务owner。
很多企业设立了流程部门,这个部门专门负责流程建设,但由于这个部门并不是最贴近业务的,所设的流程必然与真实业务流之间存在缝隙,就导致流程设定以后,使用者这个说流程不适用,那个说太复杂,耽误效率,这个流程建的就很心累、不讨好。
因此,最懂业务的人——业务owner必须参与到流程的建设中,并且成为流程的负责人,流程owner将既是建设者,又是使用者,他可以从建设者和使用者两个角度来考虑流程,识别业务中关键节点是什么,关键决策人有谁,哪些节点是虚设、可去掉。
流程建设不再只是流程部门的事情,而是业务owner和流程部门共同的事情,甚至业务owner更重要些,配合流程部门担负起流程建设的职责。
当业务发生变化时,业务owner及时识别流程与业务不适应的地方,并予以调整,确保流程紧跟业务流。
只有跟紧了真实业务流,流程的大方向才不会出错。
2.组织重视流程
当企业发展到一定规模时,需要构建流程化的组织。华为在发展过程中就提出“企业发展的最高目标是建设流程化组织”,以流程确定角色,组织承载角色,流程与组织匹配。
但是建设流程过程中,很多人会习惯性地认为,控制点加上去、管理加上去,是为了防止风险,效率就一定会下降,不利于市场拓展、公司效率。
但实际上,如果流程真实反映了业务流,并动态维护流程与业务流的一致性,这个时候,流程是一点都不会拖累业务的,反倒会成为业务的强大支撑。
流程建设需要取得组织的重视和共识,才能让大家心往一处想,劲往一处使。
通常,企业会设立一个专职或兼职流程管理的部门,比如流程与IT部专职,或PMO兼职。流程管理部门由于不能贴近所有业务流,所以设置的流程与真实业务流不一定贴合。
在第一点中,我们强调必须让业务owner参与进来,并成为主要责任人,这样就能够实现好流程的第一个特点——“反映业务本质”。
但这时候会出现第二个问题:每段业务流对应的流程都是合理的,每个业务owner都建好了自己的流程,但到了端到端交界的地方,发现口子对不上。
你需要的我没有,我关注的你无法提供。这是因为每个人都只身处在一段业务中,没有办法也没有精力窥得业务流全貌,因此业务全流程被认为割裂成好几段,各自为战,各显神通。流程不集成,不连贯,你用你的,我用我的。
要解决这个问题,需要组织从顶层系统去架构流程建设,要系统完整地反应业务本质,这是一个体系,是集成的,连贯的,不重不漏的。是端到端的,不是段到段的。
这个架构性的事情,只有领导可以做,也只有领导可以推动,因为类似于企业制宪,非常重要,并且涉及跨部门。小兵小将,一来视角不够,二来推动太难。
流程与效率的关系,就好比好比质量和成本的关系,有人觉得搞了质量,成本就高了,但其实把质量管理好了,找到失误的原因,在流程上把会导致不良产品的源头干掉,不返工,不窝工,成本是最低的,效率也是最高的。
企业必须重视流程建设,使流程反应业务,组织与流程匹配,三者互促,推动企业快速向前发展。
3.动态刷新,持续改进
罗马非一日建成,流程非一蹴而就。流程一来要随业务流的变化动态刷新,二来要在企业实践过程中进行优化和改进。
通常的优化点概括起来就是——“精简”。
用任正非的话说就是“不产粮食的流程是多余流程”,所有重复的、开发出来使用率不高的、多余的流程都会增加复杂性、造成人力浪费、增加成本,这些流程都应逐步被简化。
在改进的过程中,需要注意两点:a.改进的持续性,b.不能忽视小改进。
a.改进的持续性
流程在设置好以后,并不是一劳永逸。随着企业发展阶段的不同,流程应跟随改进。在企业较小、人员不多的时候,流程少一些、人为控制多一些还可行。
随着企业规模变大,部门越来越多,人为控制存在太多的不确定性,必须要以流程消除人为的不确定性,以规则的确定性应对结果的不确定性。
同时,在企业规模不大的时候,大部分事情都由领导审批也还可行,但当企业规模上去,领导应该腾出精力做更重要的事情,这个时候就需要授权,同时要在流程增加控制点以确保可控。
b.不能忽视小改进
华为有这样一个故事,一个新员工,刚到华为时,就公司的经营战略问题,写了一封“万言书”给任正非,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”注解:“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。
任正非之所以如此回复是因为小改进体现的是踏踏实实的作风,是能落地的,而宏伟蓝图则不是一下子能被验证并实践的,常常为空。看起来无关轻重的小改进,非常影响流程上的客户体验,非常重要,不能忽视。
下面我想给大家分享一个亲身经历的案例。
我们公司有一段技术评审的流程,需要由售前经理提交技术协议;然后由项目经理评审技术协议,并返回意见给售前经理;售前经理根据项目经理意见进行修改,二次提交修改后的版本;项目经理确认后定稿交给业务员,一共4个节点。
看起来很合理,但随着售前经理和项目经理的配合度提高,很多情况下,项目经理对售前经理提交的技术协议无意见,这个时候,仍然需要售前提交修改后的版本,项目经理二次确认。这就是重复,就是多余流程。
在收到一线人员关于重复操作的意见后,经过沟通,我们做出了如下改进:在售前首次提交技术协议后,给项目经理增加一个判断条件,如果无修改意见,则直接作为定稿交给业务员,否则流程同原来流程。
这样一来,通常情况下的技术评审环节就由原来4个节点,减少到2个节点,效率必然提高,获得一线人员好评。
流程需要不断优化,企业才能走向未来。
好流程就要:不多不少,够用就行。
4.工具化:IT支撑
IT给世界带来的变化自不必说,IT技术将人从重复劳动中解放,去从事能创造更多价值的工作。在建设了能反应业务流的流程后,必须以技术手段将流程固化下来,以IT来承载流程,实际上就是以IT来承载业务流。
如果说流程是企业优秀实践的总结,以规则的确定性来实现成功的可复制性,那么IT就是在此基础上对可复制性的进一步加固,以技术手段消除人为的不确定性,即使是一个新手站在这个流程之上,只需要经过少量培训,就能知道做什么可以确保业务成功。
IT化的另一个作用是承载数据。企业用数据说话,群众看数据投票。一个企业的数据来源于业务,收入、成本、预算、核算,如果没有IT,这将是庞大的工作量,并且要实现准确计算很难。
只有流程IT化,才能把这些业务数据实时收集起来,真实反应业务开展情况。数据还有一个隐藏的作用是会反向驱动流程建设的完整性。
因为如果一个作业活动没有输出下游所需要的数据,那么这个活动就相当于白做了,因为它没有达到要求。下游为了补救它,需要花费更大的代价。
流程描述业务流,IT承载流程,也就是承载业务流,业务流的信息反应在IT系统,这样就实现了业务流的闭环。流程IT化建设应成为所有企业的共识,也是流程化组织建设的一个关键建设点。
总结来说,好流程具有能反映真实业务流、集成性、客户特点,要建成这样的好流程,需要由业务owner识别真实业务流,并作为流程负责人建设流程。
而每段流程都建设好还远远不够,企业需要重视流程建设重要性,系统架构,建设流程体系。建成后的流程需要跟随业务流的变化动态刷新以及持续改进,并通过流程IT化消除不确定性、承载业务流信息。
流程需要共建,流程要做到每个人用起来很爽是不可能的,只有当大家主动建设流程,优化和推行,才能不断逼近更优解。
这个时候,企业是流程的主人,而不是流程的奴隶。