“企业到底要建立哪些流程？”这是每一个企业在全面梳理流程， 建立流程 管理体系时都会提出的问题。流程规划就是为了解决这个问题。所谓流程规划就 是以企业战略为依据， 系统地分析、识别公司的业务现状， 全面完整地梳理企业 的总体流程， 形成流程框架， 以体现业务之间的逻辑联系， 对流程进行分层、分 类，理顺流程之间的接口关系。流程规划的作用主要体现在以下五个方面。

(一)确保战略与流程无缝对接

流程框架要以企业的战略为依据， 同时， 流程框架形成以后， 又能够帮助企 业实施战略的落地， 支撑企业核心能力的强化行动。比如我们需要强化企业的客 户服务能力， 就可以通过流程框架， 分析影响客户服务能力的流程， 对其开展精 细化或精益化的管理， 提高流程效率， 减少浪费， 配置优质的资源， 在短时间内 迅速提升客户服务方面的核心能力。

(二)形成有机的企业流程体系

流程框架体现了各个业务之间的逻辑关系， 包括纵向的相关业务关系， 以及 横向的从属业务关系， 当企业需要对某个范围内的流程开展优化时， 可以直观地 了解与该范围内流程相关的其它流程， 并做出相应的优化， 而不需要把所有的流 程都弄出来折腾一番。如图 1-1 所示。

(三)有助于对业务的动态管理

一方面，随着外部环境或企业自身能力的变化，企业的基础业务会在明星、 金牛、问题及瘦狗等四种类型业务中相互转化， 另一方面， 当企业规模发生变化 时， 都需要增加或缩减现有业务。当这些情况发生时， 流程必然会随之增加或减 少， 流程框架为此提供了支撑， 我们只需要针对流程框架开展分析， 再对相关的 流程做出调整即可。

(四)实施分层管理

不同层级的人员在管理中发挥的作用是不同的， 对于企业的高层管理者来说， 重点关注与企业价值链前端更接近的业务，直接影响企业经营业绩的高阶流程， 设定高阶流程的目标， 对其开展绩效考核； 对于中层管理者来说， 重点关注的是 承上启下的， 处于业务中段的流程， 设计流程的输入与输出， 对流程的执行力负 责， 收集流程执行中存在的问题， 提出优化的意见； 而对于基层员工来说， 主要 是操作层面的流程， 重点在于执行相关流程中具体的活动内容。具体如图 1-2 所 示。通过流程规划就可以把这些不同层级对流程体系的不同关注重点体现在流程 框架中。

(五)有效落实责任

部门职责的分割使得部门壁垒无处不在， 越是责任重大的事情， 越是容易受 到部门的逃避； 越是无关痛痒的事， 越是容易被部门主动提出来。通过流程规划，

可以还原被逃避的那些责任，打破部门职能的壁垒，建立协同的责任体系。

二、流程规划的三大原则

(一)战略导向原则

在做流程规划时，既要基于现状，又要能够支撑公司未来的战略发展要求， 一是流程框架的设计导向与企业的战略导向要一致， 例如企业的战略导向是创新 驱动， 则应该有支持创新的相流程设计； 二是在流程框架中要规划与企业战略发 展相匹配的业务， 例如企业的战略要求快速响应市场， 则客户服务的相关流程以 及供应链流程的设计就要提高柔性； 二是流程框架中的管理模式与业务模式要能 适应未来战略发展的需要。

(二)完整性原则

流程框架是站在高层对企业的整体认识， 反映了企业的整体业务， 在流程规 划时， 要涵盖企业的所有工作， 不管是基础业务还是支持业务， 都要完整地展示 出来。流程框架的责任人是企业的高层， 为了确保完整性原则的落实， 企业高层 领导既要审核分管部门或专业的流程规划结果， 也要交叉审核非分管领域的流程 规划结果，必要时可以通过在总经理办公会上集体讨论的方式确定。

(三)独立性原则

所谓独立性， 是指流程与流程之间是相对独立的， 没有较多的活动交叉。如 果发现流程之间有较多活动交叉， 通常有两种可能性， 一是流程的分类依据不一 致，这时，应该重新对流程分类； 二是分级太细， 导致两个或多个流程可以合并， 例如，有些公司将竞聘上岗管理分为中层管理者竞聘上岗流程与员工竞聘上岗流 程， 结果流程图画出来后， 发现两个流程的活动节点是相同的， 只是中层管理者 与员工填写的表格不同、参加竞聘的条件不同、面试的内容不同。因此， 没有必 要对竞聘上岗再进行分级。

三、流程规划的量化方法

(一)流程分级

流程分级就是把流程从粗到细， 从宏观到微观， 从端到端的流程逐渐细分成 具体的流程明细， 搭建一个从战略到执行的流程分级实现路径。流程分级后形成 流程清单， 并且针对每一个流程确定相应的责任人， 以便流程具有可操作性。图 1-3 为流程分级的逻辑模型。通常一级流程一定会向下分级， 形成二级流程， 二 级流程也会向下分级， 形成三级流程， 但三级流程也可能不必再向下细分， 所以，不是所有的三级流程均有向下分级。

在进行流程分级时需要注意以下几个方面， 一是严格的自上而下， 每个上一 级流程都要完整地包含所有的下一级流程， 不存在跨越多个上级流程的下一级流程； 每一个下级流程都是对上级流程的分解； 二是不同频次的工作要分开， 例如 年度计划、月度计划和周计划， 虽然都是计划流程， 但需要建立不同的流程； 三 是流程的边界要清晰， 各级流程的边界应该清晰， 并且具有有效输出， 根据流程 颗粒度划分的不同， 产出可以是阶段性产出， 也可以是端到端产出； 四是通用流 程模块化， 有些流程是与其他很多流程通用的， 这些流程最好模块化， 以方便调 用， 同时也可以提高流程设计的效率和柔性。例如某个公司的合同管理流程都是 一样的， 在不同的流程中涉及合同管理的流程就调用该流程即可。不必再重复描述。