前续几篇文章中提到了能力、功能、活动这三个要素，有读者反馈这三者之间的关系还是有点晕。本文专题讨论一下“业务能力”。

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TOGAF 对 ”业务能力“ 的定义

TOGAF 给出了 “能力(capability)” 和 “业务能力(business capability)” 两个定义。

机械工业出版社出版的《TOGAF 标准 9.1 版》 3.26 节中对能力的定义如下：“能力”是组织、个人或系统拥有的能力。An ability that an organization, person, or system possesses.

从上述定义的中文看，这似乎是一个自我论证，什么是 “能力”? 组织、个人或系统拥有的 “能力” 是 “能力”。其实，上述定义只讲了“能力”拥有的主体是哪些，但完全没有讲什么是 “能力”。这样的定义，常人一定是越看越晕的。

但是，仔细看一下英文原文可以发现，中文定义中的同一个词 “能力”，在英文中是两个词，分别是“ablility” 和 “capability”。所以，英文原文中不是说 “能力” 是 “能力”，而是说 “ablility” 是 “capability”。

那么，“ablility” 和 “capability” 有何区别呢？

ability 常用于表示某人可以将某件事做好。

capability 指做成某件事所需的素质。

所以，更容易理解的翻译似乎应是：“能力(Capability)” 是组织、个人或系统完成某个事项应具备的综合素质。

机械工业出版社出版的《TOGAF 标准 9.1 版》 3.26 节中对能力的定义还附有一段说明，全文如下：

能力常常以一般且高度概括的术语表达，并且，能力通常需要组织、人员、流程和技术结合起来才能达成。例如：市场营销、客户联络或推式电话营销等。Capabilities are typically expressed in general and high-level terms and typically require a combination of organization, people, processes, and technology to achieve. For example, marketing, customer contact, or outbound telemarketing.

这样的说明，看了一定有一种说不出的感觉。说不出什么呢？就是还是说不出什么叫能力。倒是定义中举的例子倒是还能看出一些端倪。比如：<市场营销Marketing>、 <客户职络 customer contact> 、<电话销售 outbound telemarketing> 都是一项能力。只不过定义中举的三个例子，其颗粒度很明显是不同的。

以上是 TOGAF 对 “能力(capability)” 的定义。下面再来看看，TOGAF 对 “业务能力(business capability)” 的定义。

TOGAF 官方网站上关于 “业务能力” 的定义是：企业为达到特定目的而拥有或交换的一种特定的能力。A particular ability that a business may possess or exchange to achieve a specific purpose.

总之，“业务能力” 是一种特定的 “能力”。但具体是如何“特定”呢？是“企业为达到特定目的而拥有或交换”。

那么，看了上段文字，您理解“特定” 二字的含义了吗？估计你还是没看懂！

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华为对 ”业务能力“ 的定义

再来看看华为关于“业务能力”的定义。首先要对“华为”这个概念给出一个定义。现在市面上到处都是 “华为说什么什么”，其实

有的是“为华为提供过咨询服务的第三方管理咨询公司说”；

有的是“曾在华为工作过的员工说”；

有的是“还在华为工作的员工说”；

有的是“去华为参观过的人听华为的员工说”；

有的是“提供所谓华为经验的培训老师说”；

林林总总，五花八门。所以，所谓 “华为说” 一定要搞清楚具体是谁在说。不然你会发现，同一问题华为有很多不同的说法，莫衷一是。其实不是华为的说法不一样，而是代表华为来说的人不一样。都是 “如是我闻”，但 “闻” 对象是不同的。

本文提到的 “华为” 是指华为公司对外提供管理咨询服务的团队。所谓 “华为的定义” 是指这个咨询服务团队给其所服务的企业提供管理咨询服务时就 “业务能力” 给出的定义。

华为认为：业务能力是企业为达到特定目的而拥有或交换的一种特定的能力，例如产品开发、订单管理等。业务能力关注做什么，而不是怎么做。

从上述定义来看，华为完全引用了 TOGAF 的定义，同时也给出了例子。比如：产品开发、订单管理都是一项能力。同样可以发现，产品开发和订单管理也完全不在一个颗粒度的层面上。<产品开发>的内涵明显大于<订单管理>。

但是，相较于 TOGAF 的定义，华为的定义中增加了一段说明：业务能力关注做什么，而不是怎么做。这句话很关键，即业务能力是在讲要做什么事。

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EBPM 方法论对 ”业务能力“ 的定义

综合分析 TOGAF 英文版定义中两个关键词：

ability：常用于表示某人可以将某件事做好。

capability：指做成某件事所需的素质。

再结合华为定义中最后加的那句话：业务能力关注做什么，而不是怎么做。

可以看出关于 “能力” 的定义和说明包含了两个关键词: “做事” 和 “素质”，即 “能力” 是 “做事” 的 “素质”。而 “业务能力” 无非就是做企业业务 (business) 事项的应有的素质。

所以，要 “做什么事” 和 “做这件事的素质” 构成了 “能力” 这个概念的完整内涵。

因此，EBPM 方法论给出的定义是：“能力” 是组织、个人或系统完成某个事项所需的综合素质。 “业务能力” 就是组织完成某个 “业务事项” 所需的综合素质。

本定义中用组织代表企业作为完成事项的主体。那么，“综合素质”又具体指什么呢？通常包括 TOGAF 定义中所说的：组织、人员、流程和技术。

也就是说，“业务能力” 是组织完成某个 “业务事项” 在组织、人员、流程和技术方面应具备的素质。

所以，要理清楚企业总共应该有哪些 “业务能力”，首先要理清楚企业总共应完成哪些 “业务事项”；而完成所有这些 “业务事项” 的综合素质就是企业应具备的所有 “业务能力”。

有了上述理解后，再来看 TOGAF 的定义，是否能看懂点了呢？大致明白了，但还有点模糊对吗？

那么，我们再介绍一下 EBPM 方法论中关于能力的解析过程。

如上图所示，在EBPM 方法论中对接两大战略模型解析出企业的一级业务能力，所谓 “一级业务能力” 可以理解为企业应完成的 “业务事项“ 的一级分类。即支撑两大战略模型企业应完成哪些业务事项。照华为的说法，业务能力关注的是要做什么事。

如上图所示，在EBPM 方法论中，基于一级能力项应按 PDCA 、生命周期或者事项罗列这三种方法中的一种再进行细分，得到二级能力项，也就是能力的二级分类。二级能力项本质上是企业应完成哪些业务事项的二级分类。

如上图所示，在 EBPM 方法论中基于每一个二级能力项，比如<采购需求与计划管理> 应再往下细分，此时细分的方式是一个矩阵。

纵轴是末级能力事项，拆分的方式仍然可以在 PDCA、生命周期、事项罗列这三种分类法中选择一种。

横轴是业务场景。“业务能力”关注的是做哪些事，而怎么一步步把事完成则是用 “职能流程” 来描述的。所以，一个末级<能力事项>通常至少有一条<职能流程>来承接。但是当不同的 “业务场景” 下，同一件事有不同的做法时则会解析出不同的<职能流程>。即一个末级<能力事项>也可能对应多条<职能流程>。这取决于不同的 “业务场景” 下，同一件事是否有不同的做法。

如上图所示，在EBPM 方法论中，<职能流程>再往下展开是<职能流程图>，<职能流程图>由<业务活动>构成，而每一个<业务活动>可以再往下展开为组织、人员、系统等管理要素。业务活动、组织、人员、系统等要素都是在描述一件事应如何完成，也可以认为在描述完成一件事应具备什么样的素质。这也就是 TOGAF 定义为什么说，能力通常需要组织、人员、流程和技术结合起来才能达成。只不过，完成一件事所应具备的全部素质可能不止组织、人员、流程和技术。

总之，EBPM方法论认为： “业务能力” 就是组织完成某个 “业务事项” 所需的综合素质。这个定义与 TOGAF 和华为的定义没有什么本质区别，但至少比 “能力” 是 “能力” 的说法更能让人容易看懂一点点。您觉得呢？