承接上文《揭秘角色 10 | 四步搞定流程角色(上)》
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步骤三:按职能流程优化 ”流程角色“
步骤二是流程图和流程角色从无到有的过程,关注的重点是流程步骤和流程角色的完整性。步骤三是指完成一条职能流程图的绘制和流程角色的设计后,针对这条职能流程分析一下是否存在优化点。通常,可以从以下三个方面进行优化分析。
1)有些角色或者流程步骤是否可以合并
一条职能流程中的R 类角色应尽量合并。一个“人”可以完成的工作,不要让多个“人”来完成。如果一个“人”可以干的活非要分给多个“人”来干,必然会导致流程周期变长;增大信息断点的可能性;且易导致不同人员间的扯皮。
同一流程角色连续完成多个活动时,应检视业务活动(流程步骤)是否可以合并。
2) 有些角色是否需要拆开即不能合并
执行某个任务的R 类活动与记录事项完成结果的R类活动不能合并。
A 类角色与 RC 类角色不能合并。
C 类角色与 R类角色不能合并。
3)有些角色是否需要可以去除:
C 类角色需要重点关注以下两类常见问题:一是不要将“知情”变成了“咨询”;二是不要过度“咨询“。“知情”应尽量通过构建及时传递信息的机制实现告之的目的,而不要成为流程的一个工作节点;过度咨询类的活动所对应的流程步骤(业务活动)和流程角色应去除。
一条职能流程中如有多个A 类角色,需要关注是否有过度管控的问题,通常一个 A 类角色够了。
下面,我们继续用《销售合同评审流程》来说明角色优化的规则。
在上图所示的《销售合同评审流程》中,右下角红框内有两个A 类活动对应的 A 类角色,如果符合<合同金额大于等于 1000 万>这个场景条件,还要多一道审批,即<审批销售合同(公司领导)>。基于角色优化的规则,一条职能流程中如有多个A 类角色,不能说一定是错的,但存在过度管控的隐患。那么到底要不要优化呢?那就要进一步分析管理诉求并平衡管理成本了。
第一道审批<审批销售合同(销售主管)>通常理解为是站在销售部门的角度决策是否签订此合同。
第二道审批<审批销售合同(公司领导)>通常理解为是站在公司的角度决策是否签订这个大合同。注意,这里的第二道审批仅在大额合同时才需要。
上述管理诉求似乎很合理也很自然。那么,决策是否签订某一个大额合同,站在销售部门的角度和站在公司的角度进行决策会有什么大的区别吗?或者说,销售的绩效与公司的绩效有什么大的区别吗?
对于这个问题,不同的组织会有不同的理解。华为的答案是:一线的决策就应是站在公司业绩和视角的决策,所以即使是大额合同也不需要再升级审批一次了。
在王占刚出版的华为《LTC 与铁三角:从线索至回款》一书绪论的《营销变革的三重价值》这一节中讲述过这样一个为一线赋能的案例,以下是原文节选:
有效的营销变革可以给一线提供更多的资源和权力,让听得到炮声的人来指挥战斗,构建责、权、利一体的“作战”指挥系统。
当时,华为营销变革中一个很重要的变化就是决策权向一线延伸。为什么要这么做?因为在以前的决策模式中,做决定的那个管理者并不是问题的主要责任人。
举个实际场景中的例子,在以前的合同评审中,如果商务超过了授权范围,公司必须升级决策,比如一单合同超出了代表处授权范围,就需要升级到地区部决策;超出了地区部授权范围,就要升级到公司“片联”组织决策;如果超出了市场体系的授权范围,则需要升级到研发产品线决策。
……
在推行营销变革后,公司对于一线的管控方式发生了变化:对于单笔合同,一美元的合同也允许一线签。管控方式变成了财务管控,即基于代表处的年度财务报表进行管控。这样,一线代表处只要在年终能够完成对公司的财务承诺,在经营上就可以拥有相当大的自主权。
变革后的责、权、利清晰合理多了,因为一线代表处的代表是本区域经营主体的第一责任人,理应有相应的决策权。公司通过这样的授权前移,使组织扁平化,压缩了中间层,减少了非必要的管理成本。
下图所示是采用华为的管理理念,让一线员工决策,让主要责任人成为决策人后的<销售合同评审流程>,变化是右下角的第二道审批去掉了。
对于大额合同,虽然下放了决策权,如果还是希望公司领导有一个及时的知情权,那么如下图所示可以增加知会抄送类角色,即 I 类角色<大额合同审批知会对象(公司领导)>,当本流程步骤(业务活动)完成后,相关信息自动发送给知会对象。
再次强调,超出某一范围的销售合同,是否需要更高级别的管理者审批,是企业的管理诉求与管理成本之间的平衡结果,没有绝对的对错之分。
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步骤四:提炼流程角色
角色体系构建的第四步是提炼流程角色。这一环节需要基于两个前提条件或者说需要完成两项前置工作。
一是完成了<角色-岗位-人员>的分配,即已经设定了从角色至执行人的 “选人规则” 或者说是 “任务派发规则”。
二是已经完成了端到端流程的构建,即端到端流程是流程角色提炼的分析对象。
流程角色的提炼方法是对所有分配了相同岗位或人员的角色进行分析,如果可以认定某些角色分配的岗位或人员,即使发生变化,也一定是同步变化的,即一定这些角色的变化后的岗位或人员还是一样的,那么这些角色就可以合并;反之,则不可以合并。
合并后的角色可以取一个能恰当反应其关联岗位或人员特性的名称,比如<主管供应链副总>。
需要特别指出的是,提炼流程角色不是必须要做的一个环节。其实,从步骤1 至 步骤 3 已经完成了流程角色体系的构建,只不过这样的角色体系可能存在以下两个方面的问题:
其一:由于没有识别和提炼相同<角色-岗位-人员>的流程角色,所以当角色与岗位或人员间的关系发生变化时,需要对这些流程角色逐一进行修改,导致角色维护的工作量较大。这给角色体系维护的准确性、及时性带来了挑战。
其二:从端到端流程的视角查看流程图时,不能从图面直接识别出由同一个人员完成的工作,即端到端流程的可读性较差。
下面,我们继续用《销售合同评审流程》来说明角色提炼的规则。
如上图所示,在《 LTO:线索至合同 E2E 流程》中,《销售合同评审流程》的后置流程是《销售合同签字用印流程》。这 2 条职能流程构成了前后关联的 EPC 链路。在这 2 条流程中,上图红色箭头所示的 3 个流程步骤对应两个 R 类角色:
在《销售合同评审流程》中是<销售合同评审申请人>;
在《销售合同签字用印流程》中是<销售合同签字盖章申请人>。
分析后可以发现,这 2 个角色分配的是同一个岗位 <客户经理> 且在每一个流程实例中是指同一个实际的人。所以,这两个角色可以合并提炼为同一个角色,比如命名为<销售合同责任人> 或者 <客户经理>。这样做的好处是当后续此角色分配的岗位发生变化,比如由于组织架构调整,改为分配给 <销售业务助理> 时,只需要调整一个角色而不是两个角色。另外,在读图时,可以从图面上就识别出这三个步骤是同一个人完成的。当然,不进行角色提炼并不影响流程的实际运行,只是会增加角色调整的工作量并使得端到端流程图的可读性变差。
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