在“十二五”中国经济转型的大蓝图之下，2011年注定是本土企业战略转折的关键时点。当此历史性的转折关头，已经开始在企业成长战略中充当引领者角色的本土CFO必然要推动财务体系向“精益化”转轨。当然足令我们欣慰的是，在过去一年中，仍然有众多优秀的本土CFO，以前瞻性的视野不疾不徐地推进财务管理的精益化，为时不我待的业务转型悄然铺好顺畅通达且“低摩擦系数”的财务新轨道。

2008年进行的电信业重组，对中国联通是一次重大挑战。原联通和原网通两家公司规模实力相当，两个公司在企业文化、组织体系、管理流程、管理制度、风险体系等方面均存在一定的差异，两个公司的管理模式各具特色、自成体系。这就决定了新联通的重组融合不同于一般意义上公司间的收购或兼并，无法直接套用任何一家的管理模式和体系。因此需要我们深入思考该采用什么样的方法进行融合，怎样以全新战略引领管理转型，最终取得 “1+1>2”的效果。

面对横向多部门、纵向多层次的组织架构，在如何管控好公司运营风险的基础上，提高公司运营效率，提升集团公司整体管控能力等方面，我们面临着诸多困难：如何体现重组后“一个集团”的企业形象?如何将集团战略高效下达至各个层级?如何实时掌控下属各经营实体的运营情况?如何及时规避企业运营风险?

纵横穿透，创建平面化管控模式

首先，我们必须认识现有的管理模式存在的问题。现行的管理模式是以内部管理为导向，以部门职能分工为基础的资源分配型管理模式。组织架构设计和制度体系设计均是围绕“管住资源——风险”而设计;资源分配到不同的职能部门，导致部门职责分工壁垒鲜明;资源分配是被动分配，效率不高。

未来的的管理模式应该是以满足客户需求为导向、流程化为基础的资源提供型管理模式。组织架构设计和制度体系设计均是围绕“发挥资源价值最大化”而设计。构建“三权分立”组织模式：制定业务运行和控制规则;按照授权进行决策;按照既定的业务规则进行业务处理;审查执行层面是否依据规则在执行;审查决策层是否依据授权进行决策和规则制定;评价业务执行质量和绩效;围绕业务全过程贯彻决策流程化、监管流程化、执行流程化;资源供给方式由“被动分配”转向“主动提供”。因此必须建立“需求和资源高效协同机制”。

一级平台，实现全方位管理协同

那么如何实现这样的管理机制?必须借助于IT手段。借助于IT手段固化了流程、规则等，实现资源的“需求、使用、评价”透明化管理，进而实现了“流程横向贯穿、信息纵向穿透”，提升了资源配置效率。

针对一级平台和平面化我想多说几句，一级平台包括联通所有的应用系统平台，这就包括管理系统和生产系统。中国联通的一级平台，我们内部称之为大ERP系统，因为这个平台以ERP核心系统为基础，同时同步建设包括采购、项目、资金、合同、预算、报账等10多个子系统，紧密集成共同构成了一个超越了传统ERP方法和理念的信息系统。这个一级平台带来最大的好处就是平面化管理：能够实现全集团业务处理过程的统一、全集团数据信息的集中，让所有单位的管理过程全部放在一个桌面上，实现业务过程、数据信息等全部置于一个平面。

一级平台的核心成效体现为五大协同;

第一，全业务协同：这次大ERP方案的设计，最突出的特点是围绕合同这条企业业务活动的主动脉，构建业务全过程精细管理和财务过程管控。因为合同贯穿于企业经营活动全过程，企业的经营活动过程实质是合同履约过程，因此实现对合同全生命周期的管控，是防范企业经营风险的核心所在。其体现的重点在于：统一签订与信息共享：总部及各省公司所有合同全部纳入合同管理系统中进行签订和审批。集中履行状态监控：合同全生命周期履行状态全部纳入合同系统中集中监控。财务需要管控的点全部纳入其中，譬如工程进展和成本信息、工程进度和付款进度匹配等等。统一付款控制：按合同付款条款进行付款控制。合同在履行过程必须达到付款条件，方可促发付款申请。

第二，业务和财务协同： 基于一级平台架构，中国联通实行“一套账、一套表”的应用。中国联通通过一级系统架构的搭建，从系统上将各类业务、财务数据实现集中化管理，将业务和财务归于统一的“一本账”管理，财务报告源于统一数据源，实现了业务数据与财务数据用集中统一的“一套表” 管理，消除了业务数据与财务数据脱节、数据不一致的弊端，改变了传统的分级汇总上报的报表加工模式，提高了数据加工效率和质量。

第三，财务管控和业务过程协同：在系统建设的过程中，我们始终注意把财务管控要求和业务管理需求有机地结合起来，把财务控制渗透到经营活动每个环节。联通大ERP系统固化了内部核算和控制规则，财务核算按照会计规则自动归集，保障了财务数据的真实、准确，并通过系统间数据关联，做到数据可追溯，满足外部监管和内部管控要求。系统在固化会计核算规则和财务管控规则的同时，也避免了人为的财务风险，实现了对业务过程端到端的风险管控。

第四，风险控制和业务过程协同：以资金支付为例，通过系统的交叉验证和授权，保障资金支付的安全控制。系统的交叉验证和授权，具体体现在以下方面：合同条款控制：合同必须履行达到付款条款条件时，项目经理在合同系统方可提交支付申请;报账发起控制：只有合同条款是可支付，报账才能发起付款申请，并且金额不得超过可支付额度;报账审批控制：支付按照授权在线审批，完整留下审批痕迹，可追溯、可查阅;先制证后支付：应付会计基于报账信息自动完成财务付款凭证，生成付款凭证号;唯一付款指令：报账系统发送付款指令到资金平台，作为唯一付款指令入口;资金平台交叉检查：资金平台检查付款指令中符合ERP核心付款凭证信息，确保账实一致;

第五，经营目标与业务过程协同：以“工程项目的预算控制和部门成本费用的预算控制”为例，大ERP的预算管理按照业务特点不同分为“工程项目预算管理”和“运营费用预算管理”两种，各有不同的管理特色。系统支持灵活的项目预算控制，允许按照项目管理层级进行项目的预算控制，譬如对于超出预算额度的专项采购将无法通过正常审批流程，需走超预算管控流程。同时实现了部门成本费用的预算控制，能够在合同签订或报账时，实时检查部门费用预算是否足够，为实现部门自我成本管控提供条件和基础。

TOP CFO 高峰对话(上半场)

对话主题：“十二五”转型下的战略机遇与财资优化特邀主持：美国管理会计师协会 中国区首席代表白俊江

对话嘉宾：四川长虹财务总监叶洪林、辉瑞投资有限公司高级财务总监苗天祥、中软股份CFO 方军、利郎(中国)有限公司CFO黄明海

白俊江：在今年3月份我们发布了一个市场调查报告，其中我们讲到在不断上升的挑战中财务会计部门的生产力，提出了如何面对在目前的经济形势下提升财务创造价值的理念。从财务部门我们调查了1726名IMA的会员，财务部门面对的挑战中有四项：第一，提高效率，降低成本;第二，通过改善业务流程提高效率;第三，改进战略措施，包括计划预算、预测、成本和盈利能力分析以及采用绩效报告制度;第四，实施升级促进全球高效的业务系统，将财务团队和业务团队结合起来。这项研究报告显示，财务部门往往先通过先进的技术和自动化提高效益，很多企业通过内部整合提高绩效，并且通过这些途径来增强对顾客的回报。