科研院所转制源于科技体制改革。如何能够改变原有的惯性管理状况，尽快形成适应市场竞争的机制和产业，在经济建设中生存、发展、创新、壮大也成为摆在转制科研究院所企业面前的一个重大课题。

“变则通不变则痛”，那么在这样背景下的企业，如何不断进行企业管理机制的变化，促进企业向现代管理制度转变，适应市场经济的需要，做强做大核心产业，很多企业选择了利用企业信息化的实施作为抓手和引擎来促进企业管理转变，取得了良好的效果。

上海电科集团就是这样一个由科研院所转制而成的技术密集型企业。作为原机械工业部下属的研究院所，上海电科集团这个已经深耕低压电器、中小电机领域50多年的科研单位，努力运用信息技术提升传统产业的管理水平，从转制之初就致力于信息管理系统的建设，目前信息系统已经全面覆盖集团总部及其下属子公司，其通过信息系统掌握了涉及企业经营管理、内部协作、生产研发、技术管理、检测业务等企业运行的各个方面的数据信息，为企业的成功转型打下了扎实的基础。

科技个体户时代终结

科技个体户现象产生的原因，主要源于长期以来转制型科研院所的管理方式以科研项目的纵向管理为主，导致科研数据都掌握在少数几个人或者小团体里面，没有形成科研产品设计的过程管理，数据管理，资源管理。在产品设计过程中，也因彼此间缺少有效的信息共享和信息利用，而形成信息孤岛，缺少技术的继承性。

针对这种情况，企业首先想到的是对产品设计全过程跟踪，利用PDM软件产品推行产品设计的过程管理和企业数据文档管理。制定产品计算模型的分解，研究产品设计过程中涉及到的机构的运行分析、特性分析等设计路线，根据设计规律，开发具有行业特色和独立产权的仿真模拟研发工具，使得设计的过程通过流程固化下来，引导和要求研发设计人员在研发设计的过程中就必须一步一步的根据软件流程进行操作，形成了包括项目申请、方案构思、任务执行、实验校验、资料归档五个环节，以及相关审批和专家评审流程，保证了研发过程中的质量和规范化：逐步完善基础知识积累，案例整理与通用方法的编制，解决了研发设计过程数据丢失的问题，促进产品设计作为企业所有的无形资产的保值、增值，逐步打破了科技人员个体户的操作模式，为知识的积累和传承打下了良好的基础。

为了更好地进行研发知识和研发产品生命周期的管理，提高科研水平和工作效率，上海电科集团还建立了产品设计平台系统(UG2)、产品设计仿真系统，组建自己的仿真研发团队，节省了产学研各个环节的转化过程，为在最短的时间内解决产品设计和分析当中的难题提供了工具。

变财务管理为管理财务

传统的科研院所企业财政来源主要以上级单位的纵向拨款为主，资金来源比较单一，但转制为企业以后，既有科研项目，产品销售，又有工程实施，产品检测，客户群体多样化，业务模式也各不相同，财务管理问题就显得尤为突出，财务管理工作就显得非常重要。

科研院在所转制之初，首先想到的是改变以往财务纸制做账的方式，使得财务数据在做账的过程中就进入系统，变成电子信息存储起来。通过建立财务的ERP信息系统，将下属的各个事业部、各个子公司的报销凭证通过系统统一管理起来，所有的数据摆脱了以往纸制做账的方式，实现了在财务的处理过程中就将凭证的数据存储到计算机系统中，为进一步的数据深加工、整理分析奠定基础。同时针对目前的数据还是以报销凭证为主的事后数据，仅仅反映了经营活动过程中的事后情况，对于判断业务运行是否合理还远远不够，在这个情况下，想到了将数据向财务决算的前端拓延，增加了合同数据，应收账款、应付账款的统计和分析，对新增合同额情况，合同执行情况，合同回款情况的数据信息，通过ERP系统进行统计，这样就将财务的概念进行拓展，从“财务管理向管理财务”进行了转变。目前系统已经在整个电科集团深入应用，在此基础上，上电科集团成立了采购营销部、投资管理部，对各事业部、各子公司的合同情况进行监督和管理，并建立了信息化小组专门从事信息系统的建设和完善工作，为企业信息化的深入应用奠定了组织机构的保障。

管理财务的转变萌发了对全面预算的管理要求，全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。它通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等，这使得转制后的研究院所企业真正做到与市场企业的同步接轨。

上电科集团紧紧抓住信息技术手段，在考察了多家软件企业以后，决定自己组建软件开发团队，以检测业务为突破口，建立检测业务类型的内控管理系统，解决办公协同的审批和ERP系统流程控制的集成工作，通过自动化和标准化的管理模式，来实现成本与收入的自动分摊，并核算到每个二级部门，每个小组和每个个人，实现对数据情况的追溯和还原，对内部流程的固化和规范，并通过系统报表功能，实时分析不同时间的数据，做出相关比较，展现收入、成本、利润等费用的预算完成比，探索了一条符合自己特点的全面预算的管理模式的道路。全面预算管理系统的尝试，大大减轻了财务人员的成本分摊所需要花费的时间和精力，原来每个月月底财务人员要花大量时间突击完成的成本分摊工作，通过信息系统可以实时进行查询，并解决了领导“盲区”问题，无形之中为领导决策配上了“千里眼、顺风耳、无形手”，高层管理者只需要有网络线路就可以随时随地了解到目前各项业务的进展情况，以及监督检查各项业务有无异动情况的发生。

人力资源的量化管理模式

科研院所一直以来以拥有优秀的科技人才队伍而称道，但是原有的科研院所人员管理计划性比较强，在这方面，上电科集团尝试实施上马EHR软件，通过人力资源管理软件的实施过程，来解决人员的基本信息动态管理和人员的考核监督问题。

首先针对以往信息数据利用单一，人员信息仅仅满足社保局报报表的现状，改变了以往仅利用金益康单机版的数据进行存储和管理的模式，建立了各个事业部可以分配不同权限的统一的人力资源基本信息库，为各部门独立的人员信息的利用打下了良好的基础。其次，建立和推行员工绩效考核的管理工作，改变以往做多做少一个样，吃大锅饭的管理方式，从量化的数据角度来衡量和评价每个员工的实际工作情况。从每个人的岗位职责到每个岗位的工作要求，通过制度规范进行绩效考核的运行模式，逐步过渡到通过运行EHR系统，来规范绩效考核的流程和逐步积累绩效考核的结果，实现人力资源的量化管理模式，使得每个岗位有要求，每个要求有指标，每个指标能考核，每个考核能落地。

转制科研院所作为我国经济发展过程中的一个群体，在国家经济发展过程中曾经承担了重要的建设工作。转制科研院所转企以后，也努力在市场经济的浪潮中发挥自己在科研工作上的优势，进一步为科研技术创新做出自己的成绩。上海电科集团作为一个应用类的转制型科研院所，成功运用了信息技术改造传统产业，促进了原有的管理方式的转变，加强了传统机械装备工业的智能化、数字化和信息化转型；同时在推进企业管理工作的螺旋式上升的过程中，也成功的使得企业实现了成为现代企业制度下的科技型企业的转变，获得了产业和科技成果的双丰收，这些成功的转型也许从一个侧面诠释了信息化手段在管理工作中所承担的不可缺失的作用。企业信息化管理作为企业管理的一个手段和工具，在当今信息化和工业化融合的两化融合的大背景下，将更多的为企业的发展和变化发挥它自己应有的作用。