一、流程之困：

企业流程与管理现状及原因探密

目前，很多公司都非常重视流程的编制与管理，起因在流程管理上存在诸多问题。存在的原因也是千奇百怪，有主观的因素存在，如管理者疏于管理和宣导、执行者不接受、不执行，或随意更改流程方向、节点、权限等；也有客观的因素存在，如员工/执行者不理解、制度与流程不配套、流程不切实际、流程未形成完整体系等。归纳起来，主要的有管理理念上、流程设计上、流程管理上、支持保障上几个方面的原因。具体如下：

管理理念上：

1、言行不一，理念和行为错位：目前，大多数我国企业不论大小、高科技不高科技，言必称流程管理，但未必真正理解流程及其管理的真正内涵，流程管理流于形式。

2、重制度、轻流程。我国企业中，特别是生产类企业，制度在公司管理中的主导地位，管理观念多依赖于制度去管理企业，同时以罚为主的考核导向，从而流程管理缺乏良好的存在空间，缺少激励，或者说表面上激励为主，但执行起来却总是凸显惩罚为主，公司管理层对相关的管理流程内涵理解又不完全到位，从而，也导致相当多的管理人员、公司员工对于流程存在的作用于价值存在质疑和抵触，也在一定程度上阻碍了流程的应用、优化与管理。

3、制度与流程两张皮：制度是制度，流程是流程。许多公司在找咨询公司做方案时只是强调流程的设计，不注重制度与流程的配套，对咨询公司来说是缩短了时间和节省了工作量，对企业来说，节约了成本，岂不知制度和流程是相辅相成的关系，就如同堤坝和水流、血肉和血管筋骨的关系，制度是大脑、是灵魂、是指导思想，流程是骨架、筋骨，缺一不可。

流程设计上：

4、流程设计与实际不符，缺乏合理性。一个合适的流程，是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来，辅之以配套的说明、表单等，同时需要大力的宣贯、运行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位，这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹，与管理、业务操作相脱节，应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程顺畅，就借用或直接拿来的，不去考虑抄袭而来的流程是否适合自己的企业特性、文化基因、管理现状、员工素质、执行环节等，往往造成水土不服。

5、流程缺少体系化。组织设计是为了分工明确，强调的结构效益，也就是工作合理化、明晰化，流程则是为了更好跨部门、岗位的协作和高效率。部门与部门合作不畅、流程与流程衔接不到位就容易造成流程的空档，就像堤坝有了缺口，就会有争执和协调不顺，事项执行不顺，迫使领导不停地充当救火队员、去沟通和协调，乃至冲到一线去补位。

使用管理上：

6、人员素质和流程要求不匹配：流程设计多是以理想条件下为导引，不可谓不完美，但执行的人员本身的素质和能力，执行的员工对图例和说明不能理解，更不会使用，造成了设计相当完美的流程束之高阁，最终弃而不用。

7、重设计，粗执行，轻管理，更谈不上优化。许多企业不惜花重金聘请知名的咨询公司进行了一系列设计，但却不去加大执行力度、不注重管理和持续优化。咨询公司设计的流程不可为不好，在执行时，不注重流程理念的宣贯、执行方法的辅导，更不会有进一步修订和优化的培训和指导，企业只是拿来就用，但在实际的运行中，往往会有一定的不合适或不尽合理，需要去反复地验证、不断地修正和调整。结果是，一旦出现不合适，就会被抛至一边，继续沿用原来的或约定俗成的模式。

8、流程仅是技术层面的应用，且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理作为一种口号，对外宣传、对内强调，但事实上企业内部只是画出流程图，形成书面文件，然后束之高阁，员工仍在各自岗位上按职责开展工作，遇到跨部门、跨业务问题，只能隔着厚厚的“部门墙”，采取各种各样的手段去沟通解决，造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的低下。

支持保障上：

9、缺少文化的引导和约束。较多的企业都会存在：员工见树不见林，部门分化，职能僵化、官僚主义、条块主义，而人的本性也确实存在这样的弊端。优秀的企业文化就是一剂良好的润滑剂，不断的对员工进行团结、协作、奉献、价值创造等优秀文化基因的灌输，在一定程度上影响了流程管理的成败和执行程度。

10、流程管理IT支持体系薄弱。流程管理要依赖于信息化系统来固化和保障。没有或不能流程IT化，是许多流程及其管理形同虚设，流于形式。从战略到组织，再到制度流程，流程管理常态化，要接地气，最终要落实在信息系统的应用与管理，并固化下来，从而不容易被流程操作者随意更改。我国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业，尤其是制造业企业的信息化管理水平薄弱，无法支撑流程管理需求，而由于文化和技术的限制，信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题，直接制约流程管理的应用和发展。

当然，其他的非主流现象和原因还有许多，这里就不一一赘述。

二、流程管理到底是什么？

流程管理的最终目标是什么？

业务/管理流程是以持续的提高组织业务绩效为目的、作业运行便捷化、科学化、合理化、规范化、系统化的管理工具和方法，而流程管理就是对这一管理工具/方法的建制、完善、优化、应用的一系列过程，主要通过对企业内部工作进行全面梳理、合理规范作业、减少成本浪费、降低不良损耗、提高工作效率、提升价值创造空间、优化服务质量、提供顾客满意度等一系列活动，从而也改变企业机构重叠、职能管理交叉、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构主导管理，做到机构不重叠、业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达到缩短流程周期、节约运作成本、提高工作效率、提升工作质量、扩大效益的作用。

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务可以说都是需要流程来驱动或协同运作的，就像人体的血脉流程把相关的信息/数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）,得到相应的结果后,再返回到相关的人（或部门）。流程在流转过程可能会带着相应的数据:文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

企业流程管理，简约来说，主要把控好几个方面：

1、通过缩短流程执行周期以提高工作效率；

2、通过精细化管理提高受控程度；

3、通过流程节点数量减少以降低成本投入；

4、通过流程节点把控提高企业效益；

5、通过流程优化管理提高资源合理配置程度；

6、通过制度或规范使隐性漏洞显性化或明晰化；

7、通过信息管理系统固化流程，减少执行中的波动；

8、通过配套制度文件的完整性、规范性来工作质量/服务质量/产品质量；

9、通过良好的质量提高顾客满意度，促进公司健康持续发展。

通过以上几点，可以得出，流程管理的目标，最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效，保证公司的健康发展、基业长青的目的。

三、如何进行流程管理?

流程管理，既然是一种以规范化的构造端到端的业务/管理链条为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化工具和方法，应该有一个操作性的定位描述，也就是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。每一步都是人员在操作，也就要求在完善设计的同时，强调公司员工上下一致的参与和行动，要充分利用人的能动性。

要做好流程管理，公司要进行一系列的工作或要求来进行保障：

1、主管领导主导。流程如同企业文化、战略一样，都是主管领导主导，特别是公司主管领导、各部门一把手的主导，才能更好地推动流程管理的推行深入、执行严格、并能够不断的优化。

2、全员参与。在流程设计之初，就要强调:公司全员参与。这就需要公司从上至下，从公司高管到基层员工，都要主动参与，从思想上重视起来、认真对待。

3、沟通与讨论。在流程设计之前，就用多与相关管理人员、员工沟通和交流，了解流程的关键节点所在；在设计时，要与实际的执行人或操作人员反复讨论，流程的接口是否衔接、流向是否正确、节点是否合理等；在设计完成之后，要不断进行验证和进一步优化。

4、加强培训与考核。在流程设计优化后，针对各流程涉及各岗位管理人员、员工进行宣贯、培训和考核，保证每一位执行人员都能够完全地理解和执行相关流程事项。

5、执行监督。任何一项制度流程，都要做好执行的监督与管理工作，保证流程的准确执行和合规执行。

6、评估与反馈。流程在执行过程中，可能会发现流程相应错误或遗漏之处，也会因部门的整合/拆分、岗位的调整、工作任务的改变而进行相应的调整与修订，所以，要定期不定期的进行评估，找寻流程中的不合理或变动之处。

7、修正与优化。针对不合理或变动之处进行修订和优化，并相应地完善和优化配套制度与文件。

做好以上一系列的工作，一般地，流程就能够系统化、合理化，流程管理也真正成为每一个公司的价值创造的良好工具和方法。