若将企业信息化建设混乱的场景进行整理归纳,大致可以得到以下这几类问题: 无正确的信息化工作思路; 工作缺乏成熟方法论指导;数据纷繁混乱;无序建设;忽略风险管理;本位主义带来巨大阻力。这显然不是对企业信息化所涉及问题的穷尽列举,这些问题具有一定的代表性和根源性,也是作者及熟悉的同行在从业过程中实际遭遇过的问题。下文将对这些问题逐个分析,然后围绕对策和解决办法给出建议。
无正确的信息化工作思路
信息化工作思路模糊或无思路,是企业信息化最常见的问题。这将导致工作方法和计划混乱多变,产生各种错误。没有正确的思路,将无法从根本上解决越来越多的愈加棘手的问题,信息化建设难以有序、可控、有效地开展。这样的信息化建设不是“摸着石头过河”,而是“无头苍蝇跟着感觉走”。
企业信息部门的人员大多是IT技术背景出身,对企业战略及企业管理缺乏全面认识和深入了解,而业务部门的人员或企业领导大都是管理或业务背景出身,对信息化又缺乏理解。这样企业匮乏既懂业务又懂IT技术的复合型“跨界”人才,又无有效的沟通手段使各相关方协同有效开展工作,形成业务与信息化之间的沟通“断层”,造成信息化工作缺乏清晰的指导思路。
信息化思路不清晰有如下几种具体表现:
1、信息化工作“本末倒置”
有些企业想通过提升信息化技术力量改变信息化现状,于是加大资金投入、大力扩充信息部门各类人员(如招募业务顾问、ERP顾问、集成专家)、成立IT公司、把更多信息化工作外包给专业公司等,并执行信息化咨询项目和上马各类IT系统,想以此来改善企业信息化状况,一次性提高企业管理和运行效率,最后支持企业战略实现。可忙了半天,就没有从企业实际情况出发,盲目地大量采用“最佳实践”,投入比以往更多的人、财、物,却极有可能在错误的道路上走得更远,信息化效果可想而知了。
企业必须清楚认识到信息化只是实现其战略的工具,用得好威力无穷,可极大提高企业运营效率,但基本前提是有正确的信息化思路。企业战略与信息化之间是“本”和“末”的关系,应该“业务为体、IT为用”。幻想单单通过信息化来解决和改善战略、业务、管理的问题,就“本末倒置”了,结果自然不会太好。有了好的信息化思路,理清了“本末”关系,才能真正着眼于业务需要来开展信息化建设。
2.信息化建设没法紧密结合业务
有些企业认识到仅靠信息部门是做不好信息化建设的,要求业务部门参与相关工作。于是在项目建设和应用中,业务部门和信息中心组成矩阵型组织开展工作。信息化建设确实不是信息部门一个部门的事情,首先要与业务部门一块梳理战略、业务、流程、数据、治理等问题,然后再自然过渡到需要什么业务系统、用什么方式来提供信息化服务和工具等方面。
但在实际信息化过程中,业务部门的人总是很忙,把信息化工作当作耗时费劲的事情,相对弱势的信息部门没办法进行协调,矩阵型组织流于形式;领导虽然在启动会上口头上重视了,但是实际工作中不太可能充分参与;业务部门很可能一时搞不明白信息化项目的目标是什么、能达到什么效果,提出的需求五花八门,甚至不沾边;信息部门的人缺乏梳理和过滤这些需求的依据或能力,对一些不合理需求信息部门也没有力量拒绝。可是,当项目建设或系统运行中出现复杂问题时,业务部门都说是信息化工作没有做好,习惯拿信息部门的人背黑锅,实在有失公允。
还有些企业引入“外来和尚”,找国际知名咨询公司编制信息化规划,或者外聘利害角色做高参。这些咨询公司或高参在多数情况下,是可以提供方法论和介绍其他企业的最佳实践,但对企业的具体的政治、文化、业务、信息化等缺乏深入了解,加之他们以项目结项为目标,自然不能为企业提供切实可落地的解决方案。
这样一来,信息化效果可想而知。要使业务部门真正参与到信息化建设工作中,需要有好的信息化治理结构,“威逼利诱”业务部门紧密参与进来。
3.信息化不能驱动业务
有些企业见别人的信息化建设卓有成效,于是不做研究直接仿效,生搬“最佳实践”,仓促上马各类项目,期待通过信息化对现有业务、运营提供可靠支撑,进而实现新的商业模式和管理模式,驱动企业进入更广阔的领域。
一般来说,信息化在能较好地反映和支持企业现有战略和业务的前提下,才能反过来影响企业战略,帮助打造更强的核心竞争力,获取更高客户满意度和争夺更大市场份额。若企业对自身业务和信息化缺乏深刻认识,在信息化尚未能支持核心业务的情况下,强行要求信息化驱动业务,这样使得信息化不仅不能驱动业务,可能连支撑业务也难以做到,还将消耗大量资源,对企业正常运营带来困扰,有些企业就这样被折腾得奄奄一息。
由上可见,企业要没有合适的、清晰的信息化建设思路,闷头冒进,越努力越悲惨。而如果企业信息化思路清晰,对“孰本孰末”、“信息化建设如何紧密结合业务”、“信息化如何驱动业务”等问题弄得清楚,信息化工作就不会漫无目的、随波逐流。接下来,就可以在具体的信息化建中从容地找到重心和抓手,制定可行的信息化规划,避免信息化建设的盲从与盲目行为,使信息化工作有根本改观。
缺乏成熟方法论指导
国内企业进行信息化建设时,鲜有明确的、可行的信息化方法论指导,盲目依赖“最佳实践”、“外部专家”、“领导英明决策”等。信息化建设不能有效支持业务、战略的实现,战略与信息化之间难以紧密匹配,具体项目立项和建设论证不充分,这些导致战略与信息化建设工作不能严丝合缝,业务和系统之间“多张皮”,出现严重脱钩。如此一来,信息化不能有效支持业务开展,更无法有效适应业务和环境变化了。若没有成熟方法论的指导,随着信息化建设规模逐步变大,工作将变得日益复杂,对组织的协调能力形成巨大挑战,工作容易失控。
数据纷繁混乱
在多数企业中,数据建设一开始不受重视,直到认识到数据的重要性,才发现需要耗费很大气来梳理数据,对数据进行管理、治理。有些企业在开展信息化建设多年以后,在解决忍无可忍的信息孤岛和烟囱现象时,才发现原来早就需要进行数据建设工作的。The Open Group的TOGAF方法认为,数据是各IT系统直接处理的对象,信息化应该先做数据建设再做系统建设,至少两者应该同时进行。若将企业看成一个整体,所有IT系统逻辑上是一个大系统,各层的数据在不同的系统和功能间有着各种联系。数据模型在不同的系统之间应进行标准化处理,数据语义尽量保持一致,才能实现数据在系统间高效共享。
如以前在开发MIS系统时,首先要做的就是整理需求、梳理流程、提炼数据模板、数据建模、设计E-R图、数据表格,然后才开始编写各层代码。这个流程扩展到整个企业信息化建设也是适用的,需要预先做好业务分析、模板提炼、数据建设,进行数据定义、数据建模等工作,尽量做到数据在一个地方被创建,数据在所有地方都是一致的、完整的、准确的,从机制上保障数据质量。在采购第三方系统的情况下,有些数据没法自行定义了,但是可以依据既定的数据管理和操作策略进行设置,将外购系统纳入管理范畴内。
而在现实中,许多企业在信息化建设之初就忽视或忽略了数据建设,随着系统上线数量越多,数据就越显得纷繁混乱。如:数据可在不同的地方被创建;数据冗余存在各系统中,不清楚数据被多少系统或功能引用;数据更新不及时、不完全,导致在不同的系统中有不同版本;数据被删除时只在部分系统中被处理等。直至数据没法共享,数据缺乏完整性、准确性、及时性时,企业才发现必须进行数据建设了,而这时候将花费比较大的代价了。
数据建设被忽视除了主观原因外,还有很重要的客观原因。当企业在进行数据规划和治理时,无法完整地知道企业还会有哪些数据,以及这些数据被什么流程、功能、模块等引用到等。这需要在流程梳理、业务架构工作阶段,就为数据架构打下基础,在进行这些前期工作时,结合数据架构建设的策略进行资料收集、整理、分析,并制定数据分类方法、编码策略等。如流程中使用的表单上承载了许多数据,梳理出表单、数据和流程的关系,并记录下来;弄清楚流程跑在哪些系统中,数据与系统的关系就得到了,把这些信息也记录下来;制定数据相关的策略具有可扩展性等。当正式进行数据架构的工作时,这些记录和策略就是数据架构工作输入的重要组成部分,后续许多工作就有了依据和标准。
无序建设
由于企业缺乏适当的规划,对于各业务部门提出的需求,信息部门没有依据和能力进行有效整理,使得信息化在建设过程中,不能完全理清在建系统与其他系统的关键联系。加之各系统覆盖的业务范围重叠、系统间的边界划分模糊、没有明确的系统间集成与接口定义,逐步导致信息孤岛遍布、烟囱林立等现象。随着技术进步及各方需求的无序增长,不同业务部门可能会要求开发相同或相似功能的系统,导致系统叠加建设、重复建设,形成各种信息孤岛和烟囱。
信息孤岛和烟囱的存在使得:IT系统之间相互隔离;数据分散定义、存储、加工和使用使得信息不能共享;信息的获取、加工、传递和利用等功能不能有机地结合在一起。“怎么办呢?上一个项目解决这个问题!”,于是继续加剧孤岛、烟囱和重复建设现象,陷入恶性循环,形成投资黑洞。
忽略风险管理
信息化项目建设具有投资大、风险高、回报难以量化评价的特点。多种风险存在于这些项目的各生命周期中,项目投资越大、越复杂,就越容易失控,而且企业普遍存在“重建设,轻运营”、“重投资、轻风险”的习惯,导致极端情况下,项目上线之日就是失败之时。由于企业在信息化方面缺乏明确的风险管理和评价体系,项目未达到既定目标,不仅无人承担责任,还都说项目做得很成功,造成企业资源的极大浪费。
本位主义带来阻力
信息化是实现企业战略和优化管理的有效工具,必将带来变革。在企业进行信息化建设时,会遭遇到既得利益者的狙击。各业务部门在思考信息化建设和提出需求时,常常只从自身利益来出发,把本应作为一个整体的信息化割裂开来。而且,原各既得利益者很可能会把矛盾集中在信息化工作中爆发,为企业信息化进程带来巨大阻力。要取得信息化建设的成功,需要信息化团队能够直接面对业务流程不畅、部门条块分割、各自为政等本位主义问题。