六西格玛可以应用到所有需要改进重复性业务流程的行业, 并不仅限于制造性流程或者服务性流程等。它曾应用过的范围很广泛,包括金融服务、制造、旷业、卫生保健、医药、原子能、航空、电信等领域,数不胜数。

它是一种“持续改进”策略,对许多成功组织的经营方式产生了巨大冲击。通用电气的前首席执行宮杰克•韦尔奇曾说，六西格玛是”通用电气发动的最重要举措”。该策略如此成功,实施5年来,它平均每年创下10多亿美元的回报,在我撰写本书时.它已在通用电气的文化中扎根 。

有时候, 人们还把六西格玛作为一种文化。 当然. 该提法常出自具体探讨坏境。使用六西格玛方法进行流程绩数管理的组织会有如下新表现:

•根据事实进行决策;

•从根源上解决问题, 而非“治标不治本”;

•让员工有权参与创造和创新;

•倾听并回应客户一包括内部客户和外部客户;

•无论做什么事, 总是积极寻求提高业绩标准;

•拔除“这里做不了” 的头脑障碍;

•提倡打击效率低下的官僚主义。

其实, 这些都是形成某种持续改进工作文化的基础。

人们头脑中盘旋的问题催生出企业文化。举例来说,在强调安全的文化中,人们总会自问:“怎么做才安全?”或者“怎么做才更安全?”当员工提出新问题一“我怎么能做得更好?”持续改进的文化便形成了 。

前面我说过:“六西格玛是一项具体策略一帮助企业把核心业务流程变得最有效率、 最富效能的策略。”项目小组确认目前状况, 明晰理想状況应该为何, 然后找出符合逻辑的最佳途径来实现想要的结果。