企业在推行流程管理工作的时候，很多人认为流程就是流程图，就是作业程序，指引流程相关岗位操作人员按流程图一步一步开展工作。在这种观念影响下，企业流程管理工作就会出现以下情况：

1. 开展流程梳理就是把流程画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。 从操作过程来看，流程图绘制高手成为流程梳理的主力军，于是乎画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，在流程梳理过程中投入了大量精力用于将现有的业务以流程图的形式浮现出来，并力求流程图的美观、规范与统一；

2. 从梳理成果来看，往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，感觉很值，很有踏实感。

3. 随着时间的推移，企业会发现虽然流程梳理进展得很满意，但一推漂亮的流程梳理成果—流程文件并不能给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依然，经营业务与管理效率没有得到改善。

4. 流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员

5. 我在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，经常遇到中高层人员说：“流程管理挺好的，可以帮助我将操作性岗位工作程序实现规范化”。在这种情况下，流程管理部门经常会和我说“陈顾问，你帮忙和领导多沟通，让领导对流程管理有正确的认识。”

6. 在这种观念的影响下，流程管理工作往往入不了领导的法眼，流程管理工作就与制度管理划上了等号，流程管理工作的境况与ISO9000质量管理体系差不多：初始建设期，热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为文件管理等鸡肋型工作

流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值管理。价值导向的流程管理成功的关键在于：

1、正确把握流程的本质；

2、建立一种流程视角的管理方式。

如果公司内对流程的本质达成了共识，那么流程管理成功了一半。流程图是流程的表现形式，流程本质是流程的灵魂，没有反应流程本质的流程图就是行尸走肉，是没有价值的无效工作，在破坏企业的价值。把握了流程的本质，则企业可以根据内外部环境快速的设计出适宜的流程图、流程管理文件。那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们看流程看到了是流程一个一个活动的流转，而我则在思考，这个流程有价值吗？它的价值是什么？是否流程中的每一个活动都指向这个价值”。

以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程表现为：A岗位申请——B岗位审核——C岗位会审——D/E/F等岗位审批。在流程图里，看到的是岗位流转顺序，但看不出这些人员究竟在做什么？为公司创造了什么价值？

在与咨询公司的沟通中，企业虽然能够在流程图里看到岗位的流转顺序，但却看不出这些人员究竟在做什么？为公司创造了什么价值，在给企业提供流程梳理咨询服务时，顾问应该在画流程图之前的第一件事情就是要求企业把流程的本质：价值想清楚。当价值导向的流程梳理方法时，企业通常会发生以下改变：

1）猛然发现原来很多流程价值不清晰，做了很多目的不明确的工作。

从某种意义上来说，这些都是可疑的工作。有一次在流程管理培训中，我追问一员学员，他所负责的立项审批流程的价值是什么，他想了半天回答不上，最后说，流程的价值在于，不走立项审批流程，这件事情就办不了，流程就走不下去。

2）蓦然发现原来流程设计偏离了价值方向，价值需要的活动缺失或关注度不足，不增值活动一大堆。

某企业提供流程梳理咨询服务时，其薪酬发放审批流程，多达10作个审批环节， 但当然追问流程价值时，HR告诉我关键是保证薪酬数据的准确性。试想如果仅仅是为了确保这个目的，需要这么多环节参与吗？需要高层领导来审批吗？

3）从原来为写流程文件而写流程文件到关注流程文件的价值导向。

企业在跨组织部门流程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么挂在嘴上。在这种方式下，很多不合理的任务安排被清除出去。

4）企业提升了跨部门协调的能力。

原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的办法有：找上级领导协调；谁的声音大听谁的；不对话，惹不起咱躲得起；寸土地必争，针锋相对，不欢而散。而那些长袖善舞，个人影响力强的人往往能够有效解决跨部门争端。但导入增值流程理念之后，跨部门争端变得容易解决了。比如我们为某企业导向流程评审会机制，将跨部门问题放在流程评审会上协调，但协调的方式从部门导向转变到增值导向。流程是公司的，价值是共同的，同一个流程，同一个梦想，大家的思维方向从对立直向平行。

在跨部门流程争端时，我们经常采取协调句式是：“本流程的价值是什么？A方案的目的是什么？B方案的目的是什么？哪一个方案更有利于实现流程的价值？”所以可以看出把握流程的本质之后，流程管理的重点就不在流程图，就不在于通过操作程序实现简单的规范化：写你所做，将现状业务固化到流程里。管理要求要求流程关注价值，要求能够直指四类关键客户：顾客、股东、合作伙伴、员工的价值，能够向上对接公司的战略，向外对接客户的需求。流程文件不仅仅是规范，而要求战略导向及最优化设计，即不增值环节尽量减少，强化增值环节。

流程管理成功的另一个关键因素在于建立一种流程视角的管理方式，也就是我提出的流程导向的管理模式。通过建立一个水平的流程视角，围绕着为客户创造价值的流程链条，我们去重新思考应当采取怎样的管理方式，此时流程管理方法就不再限于流程本身，可以扩散到管理的其它方面，简单而言，基于有利于端到端业务流程为客户增值的视角，去思考相关管理如何调整适应？

流程导向的管理模式示意图如下：

流程导向管理模式简单介绍如下：

1、 纵向：流程管理上接战略，下接IT，而流程的本质成为上下贯通的主线。从流程视

角进行战略分解的观点已经广泛应用于战略地图及平衡计分卡工具中。这要求战略能够落到流程上，流程能够体现公司战略导向，并逐层传导并分解到操作层级的流程、子流程、活动及任务当中，然后将战略导向的业务操作固化到IT系统上。最终实现战略导向的IT设计；

2、 横向：流程管理要求从需求到满意实现价值完美传递与交付。要求企业打破部门墙，

形成端到端业务流程链条的拉通与协同运作：拉通目标、拉通组织、拉通规则、拉通考核、拉通信息流等，从而实现企业龙身与龙尾能够与市场龙头无缝对接并随需灵活应变。

3、 体系：企业的运营管理体系是以流程为主线，集成各类管理要素的一体化管理体系。

由流程为主线一方面是要求管理体系能够沿着流程建设，实现各类管理要素的过程管理，比如基于流程的内控管理，基于流程的质量管理等；另一方面是要求管理体系各要素能够服务于端到端流程价值创造需求，从而实现各类管理要素的增值导向与客户导向，使得整个管理体系目标统一，导向一致，共同实现为客户创造价值的使命。