对于房地产企业而言，流程管理体系落地是一个老大难的问题，以至于大多数顾问公司都只给客户提供流程方案、不敢向客户承诺流程能够有效落地，有一个同行做过的客户给我生动地描述了这一现象：听了介绍很激动、看了方案很冲动，实施起来一动不动。

咨询顾问设计的流程体系不一定会获得企业广泛的高度一致认可，但肯定获得了企业决策者们的认可。既然认可了，自然就应该按照实施，实施后理所应当达到预期的效果。但事实往往不是这样，很多企业在实施一段时间后发现，设想还归设想，要不流程迟迟得不到真正实施，要不流程在实施中变了样。

如何让流程体系更好落地，达到流程体系的设计目标，让客户不但在理念上认同流程咨询的价值，更能从企业管理提升效果上感受到明显的效益价值？本人一直在思考这个问题，并结合康达信研究中心的分析和研究，提出了流程体系有效落地的模型:

1、流程体系有效落地保障之一：二大因素

体系的强适应性

流程体系具备有效落地的前提条件是管理体系具有很强的适应性，管理体系没有最好的、而只有最适合的，如顾问公司设计流程体系本来就和客户的管理现状不相符，这样的流程体系根本不具备实施的前提。

如何保障流程体系的强适应性，基于康达信研究中心的研究，提出了基于“客户细分，量身定制，系统规划，重点突破，循序渐进”的原则，同时提出管理体系适应性咨询模型：

a) 与企业发展阶段相适应：企业在不同的发展阶段，所面临的管理问题是不一样的；不是所有的问题都要加以解决，而是精准的识别客户在这个阶段必需解决的问题是什么，比如：一个创业期的公司优先是解决效率问题，管理体系中更加关注执行效果，价值链更加关注补短板。而一个规模发展型的企业优化解决的效能问题，管理体系中更加关注专业精细，价值链更加关注建优势。

b) 与企业管理现状水平相适应：企业不同的管理水平现状也决定了客户管理提升层次，客户不可能通过一次的管理咨询就能让粗放式管理达到精益化管理，管理提升是一个循序渐进的过程，而不能一蹴而就。

c) 与企业的性质的影响相适应：国营企业更多关注风险和质量，民营企业更多关注效率和成本。

d) 与其它影响因素相适应：如企业内的政治关系、企业的战略和文化、老板的思想和变革的意志、人员的能力、产品的成熟度。

管理体系只有充分的考虑到上述因素并与之相适应，才能保证流程体系具有有效落地的前提。

全员的高参与度

流程管理体系如果没有全员的高度参与，员工就没有成果创造者的自豪感，从而不珍惜这些流程成果，而且，无法保证这些流程体系和员工的能力是相匹配的，在实施过程容易让员工找到推脱的理由和借口。

流程体系作为员工做事的工作依据和工作标准，没有建立系统的流程体系时企业同样在持续发展，因些在企业发展过程中已经沉淀很多好的经验和方法，只有让员工全面参与流程的制定、讨论和优化，充分的调动大家的积极性，从而才能保证这些好的经验和方法才能得到传承和发扬，才能保证流程体系是和企业实际情况是相符的、是可操作的。

2、流程体系有效落地保障之二：三个一体化

计划运营一体化

流程体系的落地必须与计划运营体系相结合，流程落地计划作为公司计划的一部分，纳入公司的整体计划体系中加以实施和考核。

在流程体系落地计划制定过程中，要保证计划的合理性和可操作，首先要对所的流程体系做一个全面的盘点，因为房地产是项目导向的，故要区分目前适用的流程和未业适用的流程，对于适用流程体系要分解到责任部门和责任人，原则上是谁主导谁负责，谁使用谁负责；其次，流程落地计划制定时要有从上到下和从下到上的几个轮回的讨论，即有流程落地总体计划，又有流程落地的分部门计划；最后要注意流程落地计划与项目计划、公司计划进行融合，在运营会议和运营报告上作为一项重要的内容加以跟进。

绩效驱动一体化

流程体系的考核作为公司整个考核系统的一部分，没有考核就没有执行，对于流程落实地计划一旦制定，就要保证其严肃性，严格的考核是否按流程落地计划进行了落实，考核时要注意，部分负责人是第一责任人，流程实施人是第二责任人。

考核的结果一定要和薪酬挂勾，否则，考核就失去了意义和价值，对于落地好的部门和个人要给于及时的奖励，对于落地差的部门和个人要给于严格的处罚。

信息技术一体化

信息化是流程体系固化的工具，流程体系实施一段时间后，就可以通过信息化的手段来保障它的落地，同时也可以大大提高流程的效率。

流程体系有效落地保障之三：四大措施

推：高层的推动

流程优化的项目主要关注如何做、如何做好，也是一项管理变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。

拉：绩效的拉动

通过绩效考核体系驱动各部门配合和流程成果的执行，将配合与执行与绩效挂钩。制定详细的配合考核标准、在执行阶段制定详细的执行评价表，严格评价并将评价结果和薪酬结合起来；

引：培训的引导

通过关注管理者及操作者所关注的问题，引导全员意识的改变；咨询过程中有针对性的培训、流程体系实施前分专业、分部门、分层级培训，让全员理解体系实施的益处；

康达信独创的“瀑布式培训”方法，确保将咨询成果传递到公司各个层面。

跟：审核的跟进

流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，建立流程跟踪审核体系，定期对流程执行及效果进行审核与评审；根据审核与评审的结果，对体系进行修改和优化。