在The Reengineering Report（业务流程重组报告）中，管理大师Michael Hammer（哈默）和James Champy（钱皮）写道：约70%的业务流程重组项目并未如愿带来显著的业务流程改善。多数失败的原因是项目结构本身有缺陷，使项目自然而然地不断产生危机。

业务流程重组的缺陷可分为4大类。第1类是指导委员会的指引错误，使企业的业务流程重组项目与经营战略脱节，或同其它变革项目混为一谈，要么就变成了一种权力游戏。

项目管理方面，企业组织对变革的管理不当，聘用顾问的出发点不对，或给予重组项目的时限过短。

重组方法可能不对，如忽视了人际关系中的社交问题或检查力度不够。最后，所采用的信息技术也可能存在问题。

信息技术的威力

信息技术在业务流程重组中起着至为关键的作用，是建立新流程的主要推动因素。

许多企业看中业务流程重组，是因为它们认为可以藉着建立新的系统来规避过时系统的不足。不幸的是，这种想法常不切实际。

虽然人们努力利用新技术取代旧系统，但许多旧系统仍被保留下来。之所以如此，有的是因为这些旧系统仍能满足一系列的业务要求，有的是因为企业无力负担废弃过时系统的投资，还有的则是因为替换这些系统会打乱正常的业务运行。

目前，由此给信息技术部门带来的复杂挑战是，它必须建立新系统来支持新流程，将新技术融入现有的信息技术结构中，以及在逐步平稳替换的同时对某些旧系统仍予以保留。

从上可以看出，只有谨慎迁移信息技术结构的组成要素，才能将新技术完全融入现有的信息技术结构之中。在决定企业能否善加利用信息技术投资问题上，信息技术结构是最易管理的因素之一。因此，企业千万不要放弃对这一宝贵资产的控制。

每次重组都会在信息技术结构中增加新的成份，因此，企业必须确保其中的各种不同成份能够融为一体。

通常，企业总是情不自禁地限于运用自己现有的技术。但是，这种做法会导致企业强行采用错误技术。专业人士必须对各种不同技术进行审查，评估它们是否适合已经重组的流程设计。

同样能够严重危害业务流程重组的是那些迷恋新技术的团队。重组团队必须时时专注于业务流程。技术本身不过是种推动因素，是实现目的的手段，不是目的。