Roger Tregear （澳洲Leonardo咨询的咨询总监）在他的专栏中，对BPM的治理问题（BPMGovernance）给出了很多实战的建议。

首先，从定义上，词典会把“Governance”解释为“一套管制的系统或者方式”（a system or manner ofgovernment.” ）。作者认为这个定义不太好，有很多近义词如：supremacy、ascendancy、domination、power、authority、control等等。作者引用了PaulHarmon的一个定义：“治理，是一种管理的机制，指一些目标、原则、组织结构图，这些定义了“谁能做出哪些决策”，这个机制中还包括一些政策和规则，他们定义或限制了经理人们能做什么”（“Governanceis the organization of management. It refers tothe goals,principles, organization_charts that define who can make whatdecisions,as well as the policies and rules that define orconstrain what managers cando.”）。

那么，有效的BPM治理的最终产出就是对一套流程（以及子流程）能够开展前瞻性地、有效能地管理和持续改进，这样组织才可以通过这些流程把价值传递给它的客户和其他利益相关者。

BPM治理的5个要素是：

○测量（measurement）：这是最基础的。如果不对流程测量、并根据测量结果做出反应，那么就谈不上开展流程管理。如果对流程测量指标和方法没有共识，那么流程管理的治理也是没有意义的。

○ 所有权（ownership）：从高一级别的流程，到更低级别的流程，都有其所有者OWNER，直至这个流程已经是部门内的流程。对OWNER有很多称谓如：coordinator、sponsor、manager、steward、guardian 、supervisor、controller、director、 custodian、principal等。

○当责（accountability）：流程OWNER的角色关乎领导力、而不是一个办事员的角色，他们要对目前测量出来的流程数据以及预期未来的流程数据做出合适地反应。做OWNER并不意味着一旦流程有问题，你就是被枪打出头鸟的那一只鸟，而是意味着你要有对平级同事、下属的影响力（别总要求OWNER去影响高层）来使得这个流程的测量数据更好。高级别的流程的OWNRER也往往是由企业行政级别高的高级管理人员来担当。

○控制（control）：控制什么呢？包括：对于“流程的流程”，即流程管理和改进的框架；建模的约定；流程模型一旦发生变化如何进行控制等。流程变更的正式批准人当中，一定需要包括流程OWNER。OWNER不是在孤军奋战，流程办公室（ProcessOffice ）或BPM卓越中心（BPM Center ofExcellence）的作用也很重要，他们要为OWENR减负，让OWNER的精力用于流程管理的战略性工作而不是建模做文档。

○支持（Support）：流程OWNER不仅需要技能培训和工作辅导，还需要能够定期得到用合适的格式来呈现的流程测量数据的报告。流程的商业智能系统是BPM治理的生命线。一个组织对流程OWNER要清晰的授权，暗中破坏OWNER的权威将扼杀BPM的治理。除了流程办公室，流程委员会（ProcessCouncil）也是一种支持，同一级别的流程经理可以定期聚会来分享经验并解决流程间的问题。

BPM治理的建立步骤：

1. 创建一个“有效的BPM治理的愿景”，沟通这一愿景并达成共识。

2. 围绕那些实施BPM治理的必要原因，营造并一直维护一种紧迫感。

3. 用一种分层的企业流程模型，来识别出企业的业务流程－开始时最好把最高两级或者三级的流程完成。

4.对“每个流程的绩效将如何被测量”达成共识，确保测量是一致、客观和定量的。确保测量方法的合理。确定当前的绩效水平和未来的目标。

5. 确定谁来负责对不佳绩效（或朝向不佳绩效的倾向）作出响应。这些人是流程OWNER，是业务流程上的人而不是流程办公室的人。

6. 设计并实施流程绩效报告系统，使得每个当责的流程所有者都清楚这个系统。

7.对流程所有者的角色进行清晰地定义和沟通，把授权、关系、限制清晰化。

8. 对流程所有者提供支持（通过培训、教练、准确及时的绩效信息等）

9. 创建流程办公室或类似机构，来支持流程所有者和流程工作的其他所涉人员。

10. 召集一个流程委员会或类似机构，从而为流程所有者提供一个交流的机制。

让BPM治理失败的7宗罪：

1．不确定性。流程和职能管理之间的模糊。

2．陷于流程细节的泥沼。流程所有者过度陷于流程分析的细节。

3．中央管制。认为有一个流程办公室或BPM卓越中心就等同于BPM治理了。

4．夸张。在个别流程上开展了一次性的流程改进并不等同于流程管理。

5．起始的任命就错了。让职位太低的人来担任流程所有者，只能导致这些人失败。

6．DIY，一切靠自己动手。流程所有者不仅需要预算和资源，最重要的，他们需要BPM的知识和流程绩效数据。

7．对流程所有者的支持日益消退。