流程再造成为管理咨询中的一个标准称呼，没有一个企业缺乏流程制度，但实际在运作过程中又没有按照流程规定去执行，这就不难理解ISO为何在这些看似大规模的企业中难以落地，这种现象成为流程再造的陷进，针对流程再造，笔者试图从流程设计切入谈几点自己的看法。

一、流程的设计；流程的设计要把握一个原则，做为流程的设计者，往往忽略了流程格式中的第一项：目的。甚至很难去组织到词语来描述，目的到底是什么？这一点不明确后续的思路设计就很难展开。

很多时候，我们往往忘记了流程设计的根本，关注点往往是流程本身，而非企业事务管理的有效过程，通过过程和控制点的管控来将细节的问题通过机制来弥补。

所以，在流程起草的第一步，就是要明确流程设计的目的所在，然后在围绕目的展开枝节。想清楚我们倒底要什么，再去想我们倒底怎么做！

其二、流程一定是先有骨骼再有肉体的，从哪里开始到哪里结束？我们在强调企业人员写我所做的同时，先要想清楚从始到终的这个过程中存在哪里关键失控点。

在ZB项目时，就出现过一个计划运作流程拿出来研讨，不知从哪里起，从何结尾，最终的计划动作中没有考虑到结案，在计划跟进后，戛然而止。

这种情况反映了我们的设计者，根本没有整个清晰的思路，而是在把工作过程拼凑。

本周在OL一个关于品质部的流程，组织研讨时，很多的地方都是沿用老师给的模板，不适用不说，最主要的是改动的地方与原来的无法有效衔接。

在项目运作过程中，针对企业标准化程度的高低不一，有时候我们会提供一些模板，或者我们自身会用到一些模板来做参考，但如果我们不按：目的----框架----失控点---细节这样的前奏过程来走，在模板内部修修补补，反而会制约了我们对流程真正的设计思路拓展。

会后，我与品质部门负责人沟通了这一观点。

再者，过程控制设计要详细，关键要配套的岗位职责也要明确，控制点的受控或流程的运行最终还是要落实到具体的人。流程的框架图出来以后，他对应的动作执行人明确是一个必须点，同时也要兼顾到这中间的管理动作是否能自然流畅，以及如何更快的通过过程中的一些表单反馈流程执行的问题及管理数据的形成等等。

无可避免的会涉及到表单的流向，关于配套流程的表单流的一些想法，我想后续再单独整理出来一些文字表述。

其三、仅管控住了我们所谓的关键失控点还不够，如何让流程运作能更顺畅或高效？这也是流程设计的一个大的关键，在OB时，参考过一些项目的流程，与身边的老师交流时，也是感觉各不相同，虽然可能各人风格不同，但细想了一下，我觉得这与我们在OB时过于强调“控制”的思想有很大的关系，为了控制失控点我们加入了很多的动作，从行为控制到时间控制，这中间每个人设想和把握的程度不同，造成了做出来的流程与规范化的企业大相径庭，虽然很多地方体现了控制，区别了我们的“实”与ISO的“虚”，但也成了一个“怪胎”。部分冗余的动作会造成一些管理成本的增加，一些流程中过多的凸显了我们强调控制的意愿。包括很多的处罚条款，金额等都没有改变，容易造成一些潜意识的逆反。

将复杂的事务简单化、将简单事务标准化，这样才能够有效的提高输出质量、控制成本、提高效率，为企业创造价值，我想这也是我们后续要注意和努力的方向流程要做做到什么？结合前面的一些经历，简单的归纳成：固化正确的事，控制失控的点，训练职业的人。流程再造成为管理咨询中的一个标准称呼，没有一个企业缺乏流程制度，但实际在运作过程中又没有按照流程规定去执行，这就不难理解ISO为何在这些看似大规模的企业中难以落地，这种现象成为流程再造的陷进，针对流程再造，笔者试图从流程设计切入谈几点自己的看法。

一、流程的设计；流程的设计要把握一个原则，做为流程的设计者，往往忽略了流程格式中的第一项：目的。甚至很难去组织到词语来描述，目的到底是什么？这一点不明确后续的思路设计就很难展开。

很多时候，我们往往忘记了流程设计的根本，关注点往往是流程本身，而非企业事务管理的有效过程，通过过程和控制点的管控来将细节的问题通过机制来弥补。

所以，在流程起草的第一步，就是要明确流程设计的目的所在，然后在围绕目的展开枝节。想清楚我们倒底要什么，再去想我们倒底怎么做！

其二、流程一定是先有骨骼再有肉体的，从哪里开始到哪里结束？我们在强调企业人员写我所做的同时，先要想清楚从始到终的这个过程中存在哪里关键失控点。

在ZB项目时，就出现过一个计划运作流程拿出来研讨，不知从哪里起，从何结尾，最终的计划动作中没有考虑到结案，在计划跟进后，戛然而止。

这种情况反映了我们的设计者，根本没有整个清晰的思路，而是在把工作过程拼凑。

本周在OL一个关于品质部的流程，组织研讨时，很多的地方都是沿用老师给的模板，不适用不说，最主要的是改动的地方与原来的无法有效衔接。

在项目运作过程中，针对企业标准化程度的高低不一，有时候我们会提供一些模板，或者我们自身会用到一些模板来做参考，但如果我们不按：目的----框架----失控点---细节这样的前奏过程来走，在模板内部修修补补，反而会制约了我们对流程真正的设计思路拓展。

会后，我与品质部门负责人沟通了这一观点。

再者，过程控制设计要详细，关键要配套的岗位职责也要明确，控制点的受控或流程的运行最终还是要落实到具体的人。流程的框架图出来以后，他对应的动作执行人明确是一个必须点，同时也要兼顾到这中间的管理动作是否能自然流畅，以及如何更快的通过过程中的一些表单反馈流程执行的问题及管理数据的形成等等。

无可避免的会涉及到表单的流向，关于配套流程的表单流的一些想法，我想后续再单独整理出来一些文字表述。

其三、仅管控住了我们所谓的关键失控点还不够，如何让流程运作能更顺畅或高效？这也是流程设计的一个大的关键，在OB时，参考过一些项目的流程，与身边的老师交流时，也是感觉各不相同，虽然可能各人风格不同，但细想了一下，我觉得这与我们在OB时过于强调“控制”的思想有很大的关系，为了控制失控点我们加入了很多的动作，从行为控制到时间控制，这中间每个人设想和把握的程度不同，造成了做出来的流程与规范化的企业大相径庭，虽然很多地方体现了控制，区别了我们的“实”与ISO的“虚”，但也成了一个“怪胎”。部分冗余的动作会造成一些管理成本的增加，一些流程中过多的凸显了我们强调控制的意愿。包括很多的处罚条款，金额等都没有改变，容易造成一些潜意识的逆反。

将复杂的事务简单化、将简单事务标准化，这样才能够有效的提高输出质量、控制成本、提高效率，为企业创造价值，我想这也是我们后续要注意和努力的方向流程要做做到什么？结合前面的一些经历，简单的归纳成：固化正确的事，控制失控的点，训练职业的人。流程再造成为管理咨询中的一个标准称呼，没有一个企业缺乏流程制度，但实际在运作过程中又没有按照流程规定去执行，这就不难理解ISO为何在这些看似大规模的企业中难以落地，这种现象成为流程再造的陷进，针对流程再造，笔者试图从流程设计切入谈几点自己的看法。

一、流程的设计；流程的设计要把握一个原则，做为流程的设计者，往往忽略了流程格式中的第一项：目的。甚至很难去组织到词语来描述，目的到底是什么？这一点不明确后续的思路设计就很难展开。

很多时候，我们往往忘记了流程设计的根本，关注点往往是流程本身，而非企业事务管理的有效过程，通过过程和控制点的管控来将细节的问题通过机制来弥补。

所以，在流程起草的第一步，就是要明确流程设计的目的所在，然后在围绕目的展开枝节。想清楚我们倒底要什么，再去想我们倒底怎么做！

其二、流程一定是先有骨骼再有肉体的，从哪里开始到哪里结束？我们在强调企业人员写我所做的同时，先要想清楚从始到终的这个过程中存在哪里关键失控点。

在ZB项目时，就出现过一个计划运作流程拿出来研讨，不知从哪里起，从何结尾，最终的计划动作中没有考虑到结案，在计划跟进后，戛然而止。

这种情况反映了我们的设计者，根本没有整个清晰的思路，而是在把工作过程拼凑。

本周在OL一个关于品质部的流程，组织研讨时，很多的地方都是沿用老师给的模板，不适用不说，最主要的是改动的地方与原来的无法有效衔接。

在项目运作过程中，针对企业标准化程度的高低不一，有时候我们会提供一些模板，或者我们自身会用到一些模板来做参考，但如果我们不按：目的----框架----失控点---细节这样的前奏过程来走，在模板内部修修补补，反而会制约了我们对流程真正的设计思路拓展。

会后，我与品质部门负责人沟通了这一观点。

再者，过程控制设计要详细，关键要配套的岗位职责也要明确，控制点的受控或流程的运行最终还是要落实到具体的人。流程的框架图出来以后，他对应的动作执行人明确是一个必须点，同时也要兼顾到这中间的管理动作是否能自然流畅，以及如何更快的通过过程中的一些表单反馈流程执行的问题及管理数据的形成等等。

无可避免的会涉及到表单的流向，关于配套流程的表单流的一些想法，我想后续再单独整理出来一些文字表述。

其三、仅管控住了我们所谓的关键失控点还不够，如何让流程运作能更顺畅或高效？这也是流程设计的一个大的关键，在OB时，参考过一些项目的流程，与身边的老师交流时，也是感觉各不相同，虽然可能各人风格不同，但细想了一下，我觉得这与我们在OB时过于强调“控制”的思想有很大的关系，为了控制失控点我们加入了很多的动作，从行为控制到时间控制，这中间每个人设想和把握的程度不同，造成了做出来的流程与规范化的企业大相径庭，虽然很多地方体现了控制，区别了我们的“实”与ISO的“虚”，但也成了一个“怪胎”。部分冗余的动作会造成一些管理成本的增加，一些流程中过多的凸显了我们强调控制的意愿。包括很多的处罚条款，金额等都没有改变，容易造成一些潜意识的逆反。

将复杂的事务简单化、将简单事务标准化，这样才能够有效的提高输出质量、控制成本、提高效率，为企业创造价值，我想这也是我们后续要注意和努力的方向流程要做做到什么？结合前面的一些经历，简单的归纳成：固化正确的事，控制失控的点，训练职业的人。流程再造成为管理咨询中的一个标准称呼，没有一个企业缺乏流程制度，但实际在运作过程中又没有按照流程规定去执行，这就不难理解ISO为何在这些看似大规模的企业中难以落地，这种现象成为流程再造的陷进，针对流程再造，笔者试图从流程设计切入谈几点自己的看法。

一、流程的设计；流程的设计要把握一个原则，做为流程的设计者，往往忽略了流程格式中的第一项：目的。甚至很难去组织到词语来描述，目的到底是什么？这一点不明确后续的思路设计就很难展开。

很多时候，我们往往忘记了流程设计的根本，关注点往往是流程本身，而非企业事务管理的有效过程，通过过程和控制点的管控来将细节的问题通过机制来弥补。

所以，在流程起草的第一步，就是要明确流程设计的目的所在，然后在围绕目的展开枝节。想清楚我们倒底要什么，再去想我们倒底怎么做！

其二、流程一定是先有骨骼再有肉体的，从哪里开始到哪里结束？我们在强调企业人员写我所做的同时，先要想清楚从始到终的这个过程中存在哪里关键失控点。

在ZB项目时，就出现过一个计划运作流程拿出来研讨，不知从哪里起，从何结尾，最终的计划动作中没有考虑到结案，在计划跟进后，戛然而止。

这种情况反映了我们的设计者，根本没有整个清晰的思路，而是在把工作过程拼凑。

本周在OL一个关于品质部的流程，组织研讨时，很多的地方都是沿用老师给的模板，不适用不说，最主要的是改动的地方与原来的无法有效衔接。

在项目运作过程中，针对企业标准化程度的高低不一，有时候我们会提供一些模板，或者我们自身会用到一些模板来做参考，但如果我们不按：目的----框架----失控点---细节这样的前奏过程来走，在模板内部修修补补，反而会制约了我们对流程真正的设计思路拓展。

会后，我与品质部门负责人沟通了这一观点。

再者，过程控制设计要详细，关键要配套的岗位职责也要明确，控制点的受控或流程的运行最终还是要落实到具体的人。流程的框架图出来以后，他对应的动作执行人明确是一个必须点，同时也要兼顾到这中间的管理动作是否能自然流畅，以及如何更快的通过过程中的一些表单反馈流程执行的问题及管理数据的形成等等。

无可避免的会涉及到表单的流向，关于配套流程的表单流的一些想法，我想后续再单独整理出来一些文字表述。

其三、仅管控住了我们所谓的关键失控点还不够，如何让流程运作能更顺畅或高效？这也是流程设计的一个大的关键，在OB时，参考过一些项目的流程，与身边的老师交流时，也是感觉各不相同，虽然可能各人风格不同，但细想了一下，我觉得这与我们在OB时过于强调“控制”的思想有很大的关系，为了控制失控点我们加入了很多的动作，从行为控制到时间控制，这中间每个人设想和把握的程度不同，造成了做出来的流程与规范化的企业大相径庭，虽然很多地方体现了控制，区别了我们的“实”与ISO的“虚”，但也成了一个“怪胎”。部分冗余的动作会造成一些管理成本的增加，一些流程中过多的凸显了我们强调控制的意愿。包括很多的处罚条款，金额等都没有改变，容易造成一些潜意识的逆反。

将复杂的事务简单化、将简单事务标准化，这样才能够有效的提高输出质量、控制成本、提高效率，为企业创造价值，我想这也是我们后续要注意和努力的方向流程要做做到什么？结合前面的一些经历，简单的归纳成：固化正确的事，控制失控的点，训练职业的人。