我们传统的管理叫职能管理，而现代企业叫流程管理。流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，职能管理是垂直的，而流程管理是横向的，它是跟着事走的，不是跟着职能走的，光有流程管理不行，还要有管理标准，就是每一个流程环节要达到什么标准，要有标准，流程和标准加在一起，就是我们通常讲的流程管理。

什么叫流程管理？

讲一个故事，我们国内有一个饮料公司的老总到日本的同行去参观，参观像汇源果汁这样的饮料厂。结果他去洗手间，进门的时候他就发现是一个电动门，自动打开，像宾馆一样，可能是避免污染，后来他就按照通常的习惯洗手烘干，他出来的时候电动门没有打开，他以为门坏了，就在里面找电话，就像电梯坏了修理一样，但是发现里面没有电话，卫生间的门是玻璃门，他就敲门，外面一个日本人正好过来了，他一比划人家就明白了，是说我出不去，你赶紧找一个修理工让我出去，后来日本人明白了他的意思，就一指，让他回头看，他回头一看，墙上画着四张卡通画，日文他看不懂，但是意思他能看懂，是上洗手间的流程图：第一先洗手，第二消毒，第三是再洗手，第四是烘干。他才明白为什么出不去了，因为有两个环节他没做，整个这套系统是电脑控制。然后他重新走了一遍，洗手、消毒、洗手、烘干。到了门口，电动门还是打不开，他说我都按照要求做了，怎么这个门还不开呢？难道真的是门坏了吗，还是我没有做到位呢？他回头再重新看这个图，发现流程过程他是遵守了，但是管理标准没有达到。什么叫管理标准呢？里面规定消毒的环节是十秒钟以上，他把手伸进去就拿出来了，没有达到十秒钟，电脑不执行，不给它开门。必须严格执行业务流程和管理标准，他按照这个要求又走了一遍，到门口，门终于打开了。什么叫流程管理？这就是最典型的，最简单的例子，这就是流程管理，包括业务流程和管理标准。

现在，让我们来看看，知名企业—台塑做到了什么程度呢？台塑所有的流程都非常清晰，当然它也在不断的改善，发现不合理的地方就改善，同时他还有标准，就是他的电脑里都输入了管理流程环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚。如果执行和目标值产生偏差，超过叫偏差，不及也叫偏差，这就叫做异常，所以台塑叫做异常管理，就是不正常的管理。什么叫不正常呢？超过也不正常，不到也不正常，而且这套系统不是靠人来控制，是靠信息化来监控。比如说当时台塑有一个工作人员陪我们从台北去台中麦寮，这个人到了麦寮之后第一件事就是刷卡，后来我问他你干吗刷卡？你都出差了。他说我们这是流程管理环节，比如说买票，从台北出发9点钟，10点钟到台中，因为有一段公路要坐大巴，有半个小时，就是说正常10：30应该到达麦寮，但是台北出发之前输入的标准是11点之前他要反馈信息，他一刷卡就表明他带领的团队已安全抵达，就等于反馈了。但是如果他11点钟没有刷卡，台北总部那边就开始报警，他的上司电脑就开始报警。他又设立了一个标准，比如说报警之后，组长规定他半个小时之内要搞清情况，为什么没刷卡，出现异常了，是下大雨还是出了交通事故？还是那个人忘了？原因要搞清楚，给你设置一个标准，如果你在标准时间不能够把问题搞清楚并且输入电脑，你的上级处长开始报警，一直到王永庆。报警分绿灯、黄灯、红灯，所以王永庆一上班，打开电脑看的全是报警的东西，正常的他不关系，他不用看，他就看报警，这儿报警了，他看是红灯还没处理完，他拿起电话来就会问，你这儿是红灯，为什么没处理？这就是台塑的标准化管理。这是一个非常小的事情，他们就能做到这个程度。

事业部连续三个月亏损就是异常，电脑就报警了，同一个检查项目，一年内发生三次就算异常，比如说迟到，一个人一年三次迟到就算异常，就开始报警。如果你这个人或者你这个单位到了月底，如果有两个绿灯，一个黄灯一个红灯，到月底你的奖金和考核结果就出来，也不用找老总，那都是电脑记录的。最后如果更严重的，可能你就要开始做检查或者要辞退，制度上全规定的清清楚楚。而且发现异常要处分两个人，一个是处分当事人，一个是处分经办人的上一级主管，两个人都要处分，比如说扣奖金。而且这个异常发生了还不算完，还必须由发生异常的那个人和所在单位提出改善方案，而且这个改善方案要经过审核之后，如果同意的话列入计算机管制，计算机监控你是不是改善了，改善完成以后这件事才算完。

在台塑他们的管理就是叫做发现异常、去除异常、不重复犯同样的措施。但是大家想想我们的企业是什么情况？问题，总是一而再，再而三的出现。同样的措施，可能同一个人不再重复犯了，但是在这个部门和在这个集团却是屡屡发生。如果我们能做到像台塑这样的要求，我们的管理损失将会大大的下降。