目前公司正在推行部门KPI考核,公司的IT技术管理部也不例外地参与了进来。但是他们反馈出很大的意见：我们是典型的服务角色，哪里需要忙哪里，根本很难设计一些指标来进行考核。其实，这样的问题点让我陷入一个思考：企业的IT部门如何来进行绩效考核呢？

一、目前IT部门考核出现的难点

绩效考核体系是现代企业管理的一个重要组成部分，甚至是核心部分，绩效考核的好坏直接关系到企业员工工作的积极性，进而影响到企业的切身利益，因此，现在好多公司都在引入绩效考核体系。随着企业的发展，更多的企业对IT需求越来越高，企业对IT方面的投入日益增长，具体表现为：IT部门从部门的成员独立成为部门，有的甚至是成为了一个事业部；IT方面的投入逐年增长；IT队伍的壮大；IT部门工作内容由简单的IT设备维护到现在的IT规划和ERP模块的上线，等等。上面所有的一切带来了一个共同的结果——IT部门的绩效考核。因为企业的本质是追求利润，所以投入的地方就得绩效考核，是否划算？如果发现不划算的地方，则会被要求整改。但是由于IT部门的特殊性质——支撑性加服务性，从而很多企业在绩效考核时出现了很多的难点。

表现一：我们是消防员，任务单量代表不了业务的重要程度。

“其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有“单子”了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导你们说我该听谁的吧。人力资源部那边每次叫我们把这些工作区分个难度出来，从而好做权重评分。但是这个真得非常难。”

表现二：技术人员不能像行政人员一样有日常事务，从而难能定量考核。

“我们大多数是一些技术型的人员，而且工作一般都是日常“救火式”的应急处理，再加上一些项目性的工作。我们不可能完成做到如一些行政人员那样有日常的工作，从而容易进行完成情况的对比，所以就大多数是一些定性的指标，要量化的东西太少。 不过去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。”

如果考核指标全部量化了，那么每个人自己都可以根据考核细则计算出自己的得分，这样的绩效考核体系对于那些以计件为主的生产部门比较好操作，但对于偏重管理的部门来说，量化的指标就少，考核起来就比较麻烦。

表现三：IT部门是支持部门，不是直接为公司创造价值

考核方法不合理。信息中心是支持部门，不象销售业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平，从而计算出部门的贡献率。

但是呢，我们不能因为存在这样的问题就不对企业IT部门进行绩效考核了。不过，我们倒是可以先从简单的、最基础的方面着手进行绩效考核。在这之前我们必须清楚绩效考核到底是为了解决什么问题？绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。因此，绩效考核须从业务出发，借助职能部门/流程分解至部门和个人。如图：

二、绩效指标设计维度

了解了这些后，我们就把业务工作从发生性质主要划分为偶然性和日常性两大类，从而用不同的考评方式来支持。

1．IT常规工作目标的考核所谓常规工作目标是指岗位职责所规定的任务，上级单位下派、单位领导临时指定等工作，是部门或员工必须完成的工作。这些结果是可以用称职或不称职作为考核的指标。但这样也会出现一个问题点，那就是每个人都有绩效指标，但是综合后却支撑不了部门的绩效指标。因此，IT部门应该有系统完好率的考核，还要与业务部门业务指标的完成情况挂钩，从而实现IT绩效考核的量化。

2.基于满意度的绩效指标

作为IT部门来讲，除了上述的基本职责外，更多的还体现在对业务部门的技术支持方面。虽然IT技术的发展趋向普及，但对技术的掌握水平还是很低，往往

是很小的故障就需要技术人员马上处理，这也是造成业务部门对IT部门有意见的关键所在。因此，IT故障的事件或者要求IT部门配合的项目都要在系统中记录，可以按照市场处理同类故障的经济价值或者同类项目的价格给以绩效得分，也就是说给服务定价，并规定解决时间，按时给以解决的就是满分。当然，业务部门有权对每一次的服务进行评价，也会占一定的得分比例，定期提取评价的结果，从而实现相关业务部门对IT部门的满意度考核，同时也体现出IT部门所创造的量化价值。

3.创新点的开发

工作中称职（体现在工作态度和工作积极性符合基本条件的）就可以得满分。但是，我们也必须对超过条件（员工主动思考积极探索自己提出的工作予以量化评价）的，根据实际情况给予相应的价值加分，鼓励员工创新思维，并能体现出创造的价值，充分地调动员工的工作积极性，进而激发出组织和员工最大的工作热情。

4．员工业绩相互评价的考核

IT项目一般来说都是一个团队在运作，比起个人能力来说，更注重团队。因此除了正常的工作目标和工作价值目标的考核外，我们还可以加上员工之间互相的评价打分系统，以体现员工之间的相互配合情况、体现团队精神的东西在考核系统中占有一定的比例，有效促进员工之间的互相交流和合作，充分发挥IT部门的团队合作精神。

三、比较完善的企业可以采用BSC方法来进行考核

一套好的绩效考核体系必须具备了两个最基本的条件：一个是基于业务流程的考核；另一个就是以量化指标为支撑的，量化的指标越多，考核起来就越方便，BSC（平衡积分卡）则兼考虑了这两个条件。她的思想是：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评,在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。本文只是简单地从顾客、内部过程、学习与创新三个方面来设置绩效考核指标。

所以企业的绩效考核过程包括了战略的分解、企业绩效指标的制定、企业绩效指标的分解、绩效指标的考核与改进。另外，还可以设置一些新产品开发周期、客户服务反馈周期和销售额来对IT部门进行考核。因为这些可以判断出：①.明确企业发展战略能够得到IT建设的有力支持；②明确企业的组织管控模式的调整能够得到信息化建设的有效支持；③明确企业的核心业务的发展能够得到信息化建设的有力支持；④明确企业对外竞争时，能得到来自信息化建设的有力支持。

正因为IT部门不是直接为企业创造价值的部门，因此在财务指标方面可以不用做太多的指标设计，企业可以根据实际情况在销售额中的比重进行一定的设置。

四、绩效指标设计的过程

一般来讲，绩效指标都是从企业整体营运指标中自上而下分解过来的，因为指标是检查公司战略实施情况的工具，是公司业务流程运营的“睛雨表”。

第一步，对公司战略目标按照时段维度进行分解，分解到年度工作计划；

第二步，对年度工作计划进行分解，将当年的工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，包括IT部门；

第三步：IT部门再根据分解到的工作计划任务，结合自身的日常工作，通过人力资源部的辅导和沟通，最终一起确定当年的考核指标设置以及考核重心

第四步：实施绩效考核与改进工作。。顺畅的沟通是绩效考核体系成败的关键。对于人力资源部来说，事前对考核指标、考核体系设置进行宣传和引导；考核过程中提供指导培训；考核结束后进行引导和反馈。

综合来看，对IT部门的考核会变得更加必要。因此，企业在认识到这个趋势时必须得考虑企业的发展实际选择是简单的考核还是全面细化的考核。不能因为追求考核而放弃工对员工的激励性。