审视现代社会，公司的流程早从生产扩展到财务、交易、销售、招聘等各个方面，并且年复一年不断精细化，进而把每一个管理者以及所有成员或多或少地容纳其中。但是，没有几个公司有类似的创新流程。面临巨大创新需求和实践压力的现代企业如何保持创新的不竭动力？借鉴流程管理的思想将创新流程化不失为一个新的视角。

创新绝不仅仅等同于创意、创想，与创新关联的所有工作都大致分解为四项任务，即产生创意、优选最佳并实施方案规划、识别方案的不足与漏洞并进行方案矫正、注重细节有效地执行。工作性质的不同对个人能力和素质的要求各异，甚至相互冲突，这样就很难期待一个人能胜任各种角色，而且也无法保证他们都是高效的。由此，从生产流程获取的启迪就可以凝聚成本文“创新流程化”的设想，打造从创意开发、方案设计、优化到执行的创新流程，配置恰当岗位上的恰当人选，永葆企业创新之花盛开。

一、创新流程的C．A．R．E角色分解

企业创新流程始于创意开发，也称思想萌芽，在产品创新中具体为概念设计的最前端，是由感性到理性的发散过程；方案设计，即企业创新流程的第二阶段，通过创意精选，并把最佳的创意构思具体设计为条理清晰便于操作的实施方案；方案优化是在方案付诸实施前充分考虑顾客需求、技术可行性和商业应用的基础上，矫正不足，堵塞漏洞，进行精益处理；方案执行，则是将创意转化为实施的最后阶段，保障创意最终“落地”。

创新流程各阶段相应的执行角色可以设计为四种类型：C创意者(creator)、A推进者(advancer)、R精炼者(refiner)和E执行者(executor)。如表1所示。

二、创新流程的C．A．R．E角色识别

在创新流程角色明确和职责清晰的前提下，如何对团队成员进行C．A．R．E角色识别与准确定位，各角色又如何识别流程中的合作伙伴？这需要分析团队协作中的个体工作方式。一定程度上讲，工作方式就是每一个体的工作本能，对团队绩效的影响远比特色更重要，但直至现在，无论理论研究还是操作层面都未能得到重视。仔细研究不同类型的团队成员，可以发现不外乎四种差异的工作方式，在此分别定义为概念式，自发式，规范式和方法式，如表2所示。

个人在团队创新中基本上以上述4种行为方式做事，当然更多时候会表现为两种或几种方式的组合，而这种组合就决定了各成员在团队中的角色。综合考虑各人不同的思考方式（重实践还是重概念）以及行为方式（自发介入还是方法推动），就可以进行有效的创新流程角色识别，如表3。创意者常说“我有一个创意”，推进者常说“我听到了一个很好的创意”，精炼者常说“这个创意有漏洞，还可以做得再好些”，而执行者往往是收集信息以确保创意能够实施的志愿者。

三、C．A．R．E的团队整合与创新流程的运作

创新团队需要协调平衡与整体互动，每一种角色都不可或缺。没有创意者，许多重要的新概念就不可能诞生；没有推进者，关键概念付诸实施的第一步就会搁浅；没有精炼者，创新极有可能无法坚持到底而中途流产；当然，团队中若没有执行者，重要的新概念根本无法执行。那么各种角色大致维持在什么比例，能达到团队创新效能最大呢？毋庸置疑，创新是创意加执行力的结果，创意涌流是基础，而卓越的执行力是必要保障。结合市场调查的结果，笔者将C.A.R.E模式设计为“四三二一”型，依次大约是创意者占40%，另外三种角色中推进者占10%，精炼者占20%，执行者占30%，如下页图所示。

创新流程的C.A.R.E模式，就是在创新过程中，每一任务都应交由那些自然而然就能把该步骤运作完美的人来完成。比如需要创意，就要找创意者C；多项创意不知如何抉择或者需把创意具体为工作规划与计划方案时，就要找推进者A；需要优化运作过程，就找精炼者R；如果有了明确的可操作事务，那就毫无疑问留给执行者E完成。

在创新流程中的所有个体都需清楚各自角色，明确各自任务，然后传递给下一环节，整个团队以“Z”形运作。C至A，“Z”顶端从左到右的水平行程，代表思想萌芽产生到筛选的过程；A至R，“Z”中的下行过程，结果是一个高度概括性的项目得到公司认可与资助，创意进入可操作阶段；R至E，“Z”底端从左到右的水平行程，创意得到具体执行，以市场需要并接受的新产品面目呈现出来，产品创新得以最终实现。“Z”形线上任意一段的缺失，都是对创新的毁灭性打击。创新流程中的每一个成员，都需意识到C.A.R.E模式下任务传递与过程交接的重要性，避免团队中多人同时扮演相同角色浪费资源，也避免因为某一环节或某一角色的低效率而阻滞整个创新流程的运行。

四、创新流程C．A．R．E模式的影响因素

鼓励多样性，避免同一化的C.A.R.E模式主要受性别、年龄、教育、职位、行业等因素的影响。

性别上，男女都均衡地分布在创意者、精炼者和执行者当中，但因为女性特有的细腻与耐心，以及在职场表现出的俨然有序与井井有条，推进者会明显地偏向于女性。

教育永远是创新能力的后备支撑，随着受教育程度增加，个体的问题意识愈加强烈，创意者会明显增加，但教育与其他三种角色的关联尚不明确。

职位上，创意者比其他角色更易出现在管理岗位上。公司高管因其与职位素质吻合的洞察力、创造力和领导力优势，要么是创意者，要么是精炼者，很少是其他角色；中层管理者因对公司战略的良好把握与对普通员工的清晰了解，更多地扮演推进者与精炼者角色；专业技术人员则是执行者的资源库；而普通员工中，执行者的角色出现几率与其他各种相仿。推进者则多在销售与文员岗位。

在年龄上显示出来的角色差异主要是，推进者都相对年轻；随着年龄增加，创新探索偏好增加，创意者比例会增加，这与推进者随年龄上升比例下降的趋势正好相反。

因为行业特点，创意者多出在广告、传媒、出版、服装设计和IT业；精炼者往往主宰金融、保险、教育服务等领域；而推进者与执行者的身影则在批发与零售业显著增加。

五、创新流程C．A．R．E模式的运行保障

当前多数企业创新受阻的共同弱点，存在于思维与管理两方面的欠缺。而C．A．R．E模式必须突破这些障碍才能够顺畅运行。

思维上，明确检验创新的标准是市场。用市场标准来检测创新，创新就不只拘囿于开发新产品，还可扩展到职能、物流、业务模式和流程等各方面，但其中最重要的创新元素都是实用价值而非新颖。当年李开复在SGI领导开发三维浏览器，从技术角度出发，在三维的视图里访问互联网，从一个网站链接到另一个网站就像从一个房间到另一个房间一样逼真，几乎所有人都认为是一个非常酷的产品，但很遗憾，这种创意并非立足于市场需求。事实上，人们访问互联网时最关心的是信息丰富程度与信息获取的效率，而不是三维视图的真实体验。那次惨痛的创新代价在项目初期已成定局。C.A.R.E模式的每一环节，都需要有清晰的意识，即检验创新的准绳是市场，是顾客。创意若不能最终转化为财务业绩，即使有创新成果，也将毫无意义。

管理上，明确阻滞创新的罪魁是求同。把创新视为个性的潘石屹，其经典之作SOHO现代城，使一个四周散发着淤泥与酒糟腐臭的老酒厂成为时尚地标，成就了化腐朽为神奇的创意案例；但同样是其麾下的SOHO尚都和朝外SOHO，因为与实际脱节的趋同管理和执行乏力，使“三统一”的创想变成水中望月，最终导致百名业主集体叫板，SOHO办公楼遭围攻、潘石屹被骂大骗子成为2010年年初新闻头条。如SOHO中国一样，许多企业因辉煌的成就麻醉了求异求变的神经，囿于过去的成功经验，最终只能走向窄路或死路。因为，现代商业活动模式能够被复制的已不多见。除此之外，不少企业还表现出在组建项目团队时爱挑选和重用表面听话的“老实人”，以及无视员工的角色类型和工作特点采用相同监督管理和绩效考核方式的求同倾向，最终南辕北辙，伤了很多人，让创新胎死腹中或早期夭折。推行C.A.R.E模式，需要从确定谁能解决问题的视角来组建项目团队，并赋予各成员相应的权限与足够的信任，以保证充足的创意沃土；把合适的工作交给合适的CARE各成员时，必须辅以劳动过程监控、工作规范确定、考核激励方式等方面针对性的“人本管理”，并且充分考虑环境变迁和项目特色因素进行差异化管理，才能保证创新过程的效率。而保证了足够多的创意和创新过程的效率，企业丰硕的创新成果就如囊中探物。

企业创新流程就是以企业创新为对象，进行流程设计与管理，用“流程”的制度把企业的创新行为固化下来，彻底改变一些企业高喊创新口号却是根据高层领导的突发奇想而随机波动的创新行为，把企业自发的、零散的、无序的、偶然的创新转化为有计划、有组织、团队协作、持续不断的创新。运用C.A.R.E模式，团队中创造、推进、细化、执行新创意的各项工作，都需找到且可以找到适宜的C.A.R.E角色，进而平衡、整合、利用创新团队中各成员的不同优势。C.A.R.E模式有助于所有参与者识别自己对于创新和协作的独创方式，帮助团队成员理解他们在团队创新运作中的独特角色，进而能够充分利用其创新优势与技能，增强团队合作且尽少冲突；C.A.R.E模式以个人的自然工作状态为基础，考虑到员工喜欢和适合的工作类型，也就能够最大限度张扬和激发员工的聪明才智，进而源源不断地产生创新，其创新效率远胜过任何随机组合的团体。毫不夸张地说，如果应用得法，C.A.R.E模式既可以让员工的业绩翻倍，也可以让员工享受工作的满足感翻倍，最终让批量创新成为可能。