合理高效的库存管理应建立在良好流程的基础上,库存信息化管理的首要任务应是优化现有流程,通过优化流程,将传统的面向“职能”管理改为面向“流程”管理,对不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述,变复杂流程为简化流程｡

一､手工管理模式下流程分析

(一)信息共享问题:企业内部信息流不畅通,信息共享程度低,重复工作多,信息流转不及时,不准确,经常出现人为错误而不能及时发现,影响整个生产进度｡

(二)数据匹配性不好,作为付款依据的信息少,如当前欠款情况､交期及时性､质量情况､已核销订单等均缺乏信息渠道,审批有一定的盲目性｡

(三)无法及时掌握全部产品采购的近期缺料信息(包括缺什么?何时需要?),缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测,造成临时采购现象较多,同时由于不少材料采购供应周期长,供应部门经常处于措手不及的境地,忙于赶任务,缺乏良好的计划性｡

(四)无法实现采购价格的动态管理和合同执行的有效控制｡对于供应商的价格管理基本根据采购合同实行,不考虑价格历史变动问题｡由于供应部门工作人员日常大量时间忙于了解各种信息和催货,对于确实能直接产生效益的供应商选择､比价控制等工作做的较少,日常工作重点主要在应对生产上｡

(五)业务人员难以及时了解库存信息｡各部门无法了解库存量的最新信息,只能通过进､出､销报表了解库存信息,信息不及时且准确性不高｡

二､业务流程优化设计

业务流程优化的核心思想是减少非增值活动,减少等待时间､重复工作､协调工作量,从而提高增值活动效率｡

具体描述如下:

(一)实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度｡

(二)强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动,例如去掉不必要的审核等｡并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动｡

(三)业务流程之间尽量实现单点接触,这不仅有利于流程通畅､责任明确,而且有利于提高内､外部顾客的满意度｡

(四)在手工管理方式下,由于受到人的管理能力局限性约束,一般必须采用授权分工管理,授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化,影响决策的有效性｡因此,在建立新型“扁平化”组织运行模式时,重视现代计算机信息技术的应用,以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾｡

基于以上思想和原则,业务流程重组的总体思路应为:

1.实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变;

2.从“流程”出发调整岗位职责､部门职责及绩效考核指标;

3.明晰企业控制的三个层次:事先计划､事中监控和事后分析｡