随着技术不断发展､多功能业务的不断推进,广电网络企业面临的环境变化程度也在不断加大｡应对这些变化必须进行多方努力,如战略规划､企业文化建设､加强营销系统等等,所有这些努力是否能够凑效,最终必归结到公司的执行力上,而业务流程优化则是提高公司执行力的有效途径之一｡下面就珠江数码集团(前身为“广州有线”)的业务流程优化项目实践､项目经验经验作一简要介绍,希望与业内人士分享｡

1业务流程与广电网络企业运营

1.1业务流程的定义

关于业务流程是什么,不同的学者有不同的看法,流程管理大师迈克?哈默认为:业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动;达文波特认为业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出｡不同的定义强调了不同的要点,但归结起来可以发现,“流程”的定义包括了这样六个要素:输入资源､活动､活动的相互作用(即结构)､输出结果､顾客､价值｡

1.2从业务流程重组(BPR)到业务流程优化(BPI)

20世纪末,信息技术的发展,使得企业经营环境发生了巨大的变化｡在此背景下,开始了90年代以迈克?哈默为首的“业务流程重组”(Business Process Reengineering,简称BPR)为核心思想的一场新的管理革命｡BPR作为一种新的管理思想,象一股风席卷了整个美国和其他工业化国家,进而受到世界范围内理论界和企业界的广泛关注｡

然而,业务流程重组强调的是对流程的全新设计,但在实际操作过程中却很难展开,“全新设计”除了需要得到高层的极大支持外,也并非对所有企业都适用｡大多项目(包括国外的一些经典BPR项目)并不是采用一种全新设计的方法,而融入了业务流程优化(Business Process Improvement,简称 BPI)的思想｡相对而言,BPI强调渐进改良,要分析现有流程,在现有流程基础上进行改进并建立新流程,对大多数企业来说可能更为适用｡

珠江数码集团就是采取业务流程优化的方法｡

1.3业务流程与广电网络企业经营

环境的变化要求广电网络企业必须围绕“客户”来开展各项工作,建立能够快速响应的运作体系｡这一体系是一个庞大的工程,包括战略､组织､结构､绩效､流程等各方面,而在这些因素中,流程无疑是一条灵动的纽带,把其他因素连接在一起｡流程的优化需要其他配套措施的支持,同时也会带动其他因素的完善｡

从国内外电信行业的业务流程优化经验看,业务流程优化除了需要对各流程进行理顺规范外,还必须对公司的总体经营架构进行审视､重建,制定出与流程相对应的管理制度､绩效体系等等｡珠江数码集团的流程优化项目就是在借鉴了国外电信运营架构eTOM模型的基础上,重新建立其适合本企业的经营架构｡eTOM流程架构是一套以客户为中心的战略､运营与管理的流程组合｡虽然不同的咨询公司对eTOM模型的理解不一样,但一般来说,eTOM模型主要包含了以下几大部分:市场与销售､服务管理､网络管理､供应商/合作伙伴管理､管理支撑等｡其对广电网络企业的经营具有重要的战略指导意义｡

2珠江数码集团流程优化的背景

任何管理技术的引入都与公司经营环境的变化分不开,珠江数码集团自1993年成立,经过近10多年的发展,公司的规模不断扩大,业务不断拓展,公司面临的环境不断变化,主要表现在:

2.1外部环境

(1)竞争加剧｡多功能业务开展后,公司面临的竞争日益激烈｡

(2)用户环境的变化｡用户需求的不断变化,要求公司必须以客户为中心,具备快速的市场反应能力,满足用户的需求｡

2.2内部环境

(1)基层改革后,各种流程及制度亟待完善｡项目实施前,珠江数码集团把原有的50多个管理站合并成6个分公司,合并后的管理模式､业务流程如何完善?

(2)公司新业务不断开展｡经过十多年的发展,珠江数码集团已经由过去单一的模拟电视经营者,转变成为一个集模拟电视､数字电视､互动电视､宽带上网､移动电视等众多业务为一体的网络运营商｡

(3)管理机制有待完善｡希望通过完善流程,能更好地服务顾客,明晰业务服务链上各环节的职责,降低运营成本,提高效益｡

为了应对这些变化,企业必须提升自己的管理和运营机制｡因此,珠江数码集团希望以业务流程为切入点,去带动内部管理的完善,适应未来的竞争｡公司在2004年11月成立了以总裁为组长的业务流程规划小组,并从各个部门抽调人员组成工作小组｡通过这一阶段的努力,珠江数码集团流程小组的流程优化取得了一定的成果,画出了一些流程图,“业务流程”这一概念已经基本上为公司员工所接受｡

但流程小组成员在进行流程优化的过程中发现,由于缺乏对流程管理知识､先进运营经验的了解,使公司的业务流程优化工作更多的是停留在对现有流程的描述上,未能提高一个层次｡所以公司通过招标形式,确定了一家咨询公司为合作伙伴,推动业务流程优化工作上一个新的台阶｡

3广电网络企业流程优化的思路

3.1流程优化前的准备

流程优化工作能否取得成功,离不开高层的支持｡在与咨询公司签订协议后,咨询公司顾问立即与珠江数码集团高层进行交流,就项目的目标､工作的思路､方法等与公司高层达成一致｡项目准备工作主要是:

(1)成立项目组织机构｡具体如图1所示,项目的最高指挥机构是指导委员会,委员会的成员由公司总裁办成员担任｡项目具体工作主要由流程项目组成员完成,流程项目组成员由咨询公司顾问和公司人员组成｡

(2)召开项目启动大会｡在明确了项目组成员与职责后,接下来就是把项目的有关情况向全公司通报｡召开项目启动大会的目的除了是让公司管理人员了解项目有关情况,如项目组织结构､目标､进度安排､工作思路等外,还需要公司总经理在会上发言,强调项目的重要性,统一认识,要求各部门给予项目必要的支持和配合,使项目能够顺利开展｡

3.2业务流程优化的思路

根据其他企业的流程优化经验,不同的企业可以从不同的角度切入,对业务流程进行优化｡一种思路是找出一些有问题的､对公司运作效率或业绩产出有重大影响的关键流程入手,先对这些流程进行优化落实,然后再延伸到其他流程;另一思路是对所有的流程进行优化完后,再进行落实执行｡珠江数码集团采用的是后一种思路,具体可以归纳为以下几点:

3.2.1了解问题､分析结症

咨询顾问首先是从各方面了解公司的现状及存在的问题｡包括公司的战略目标､盈利状况､业务发展情况､部门结构､人员构成等等｡主要通过以下方式进行了解:

(1)高层交流｡咨询公司人员集中花了两天时间,对珠江数码集团总经办成员逐个进行交流,了解公司高层对公司各方面的看法｡

(2)调查问卷｡调查问卷通过匿名填写的方式,了解公司员工对公司各方面的看法,收集问题｡

(3)业务介绍｡项目组制作了统一的业务介绍模板,提供给各部门的流程专员,让流程专员在部门领导的指导下,完成部门的业务介绍文件,在业务介绍会上介绍｡在流程专员进行业务介绍的过程中,与会的项目组核心成员可以随时就有疑惑的地方进行提问｡

(4)部门访谈｡如果在业务介绍完后,仍有一些不明白的地方,就需要到相应的部门进行深入访谈;或对一些复杂的问题,业务介绍会上不宜深入展开,也需要会后找相关部门人员进行访谈｡

在对公司运营的各方面深入了解的同时,还需要对公司所在行业的政策､市场发展状况进行了解,对同行业国外企业的先进运营经验进行了解｡在对公司充分了解的基础上,形成了调研诊断报告｡该报告对公司市场营销､客户服务､网络管理､业务发展､收费稽核､信息系统､计划控制､管理支撑等方面进行深入的分析,并针对一些问题,提出建议,为公司高层决策提供依据｡

3.2.2抓住关键､重点解决

管理学上有一个重要的“20/80”原则,对业务流程优化同样适用｡对于一个企业来说,少数20%的关键流程运作的好坏可能会影响公司80%的业绩收入｡关键流程是对组织价值创造有着关键作用的流程｡因此,在业务流程优化过程中,能否抓住关键流程,成功解决,是决定工作成败的关键｡珠江数码集团在实行流程优化的过程中,就由咨询顾问牵头,组织相关人员,对一些跨部门的､在当前来说对公司运作效率和产出产生重大影响的流程集中精力进行优化｡

业务流程优化需要多方沟通｡对流程进行描述､把一个流程的规范建立起来,实际执行中不能“拍脑袋就来”,重点是在前期要做好和相关各方的沟通交流工作,就流程优化的知识､工作思路达成一致｡在优化具体的流程时, 应由流程管理团队及业务部门的专职项目人员会同业务部门业务人员,分析并识别现有业务活动,活动之间的关系,活动需要接受哪些信息,产生那些数据(表单),数据传送的线路,活动涉及哪些岗位等等,优化后应形成相应的文档｡

3.2.3顾及其余､全面优化

在对关键流程进行优化的同时,还需要对在数量上占绝大多数的部门内的､或跨部门的非关键流程进行优化｡非关键流程是企业必须具备的､对公司的产出影响较小,带有辅助性功能的流程｡这些流程在某种程度上支持着顾客所看重的东西,但是对战略性目标来说确并非关键所在｡它们有些是处于监管的需要而设置的,有些则是最基本的工作流程｡如:招聘､培训､薪酬等流程｡

对这些流程的优化,主要以公司各部门的流程专员为主,咨询顾问提供优化的方法和进行必要的指导｡无论是对关键流程,还是对非关键流程的优化,最终的产出成果必将是:(1)流程分析文件｡包含的内容主要是流程的现状､存在的问题､未来的发展方向,流程的组织架构､绩效考核等;(2)流程作业文件｡流程作业文件确定了流程需要达到的目标,该流程涉及的部门和岗位,流程中具体步骤的输入产出等,为以后的具体执行提供依据;(3)流程图｡流程图直观地表述了流程中每个活动的顺序和步骤,面对众多的流程图文件,公司需要统一流程图绘制的工具和模板,并对相关人员进行必要的培训｡

3.2.4相应绩效评估制度的建立

绩效评估制度包含两个方面:一是流程的绩效考核指标;二是公司的绩效评估制度｡两者是不一样的｡前者主要是用来评估每个流程是否被优化了,后者用来评估公司中各部门､岗位或岗位中的个人的效果和效率｡在流程描述完成､流程规范后,需要确定流程的绩效指标,以评估流程是否真的优化了｡指标可以是时间上的,如流程落实执行后,做同一件事,是不是比以前用的时间更少了?也可以是金钱上的,如达到相同的产出,投入是否变少了?还有许多其他指标,所有流程的考核指标构成了一个流程评估指标体系｡

只有流程的考核指标还不够,我们知道,企业中的流程并非一座孤岛,流程与战略､组织､绩效､IT都存在紧密的联系｡流程的建立与变革往往会触发岗位､部门等的系列变革,因此,必要的公司绩效评估与控制机制(岗位绩效､部门绩效､流程绩效)是保证企业战略和流程方案按预想目标得以贯彻并有效运行的重要手段｡

3.2.5与IT结合,固化流程

流程优化､描述工作结束后,接下来就是落实执行的问题,这是一项艰难的工作｡根据其他企业业务流程优化的实践经验,流程如果不结合IT实施,流程的效率很难有显著提升,即使应用IT技术实施流程,也只有10%左右的企业获得成功｡但是有一点是可以明确的,如果与IT结合,流程优化的效果必定受到影响｡

IT应用是流程优化与创新的重要(但不是唯一)的手段,流程的运行需要IT的有力支撑｡珠江数码集团在流程优化､流程描述结束后,引进了相应的IT系统,用以支撑流程的运营,把明确的､经过优化､运行良好的流程在系统中固化下来｡IT系统的另一个作用就是把流程中凝聚的优秀经验沉淀,供公司员工分享｡

4执行效果

业务流程优化为公司节约了运营成本,提高效率｡就以数字电视整转期间珠江数码集团机顶盒故障投诉处理流程优化为例,通过改变原有流程,去掉分公司处理节点,客服中心直接派发工单到代维公司｡代维公司(机顶盒生产厂家)平均每天处理工单量为:91｡按照一张运维工单的处理成本为15元的保守计算,一年为公司节省的成本为:91单*15元/单*365天=491400元｡

除了为公司节省了部分运维成本以外,对于故障､投诉处理流程的时效的控制,大大提高了客户的服务质量｡

以上仅为服务保障流程中的故障和投诉处理子流程的优化效果｡根据珠江数码流程管理项目实践,流程优化已经给公司带来了实实在在的收益｡通过流程的规范,不但降低成本､增加收益,而且在管理的可控､增强企业核心竞争力､提升企业总体管理水平方面都有很大的促进作用｡

5结语

流程优化管理技术的效果是不言而喻的｡也正因为如此,该项目在2008年获得了广州市越秀区科技局科技专项资金的支持｡此外,业务流程优化效果不一定局限于项目本身,还包括一些其它附带的效果,如对公司员工观念和行为的影响｡通过实施管理咨询项目,让员工接触外界､接触最新的管理技术领域,引入新风气,同时向员工传递公司在建立以客户为导向的现代企业制度方面坚定不移的决心,逐渐影响员工的观念和行为｡珠江数码集团业务流程优化项目可以看做在新管理技术上有意义的尝试和探索｡这种尝试和探索对于长期处于相对垄断地位的广电网络企业来说,是尤为珍贵的｡