引子:随着企业规模的逐渐扩大,专业分工越细,组织机构设置越多,随之产生层级多、流程长,内部协作不畅,运转效率低下等现象,俗称“大企业病”。近几年随着国有企业的蓬勃发展,很多大企业面临这一问题。中国移动奚国华董事长要求在全集团内推动流程优化,要明确关键流程及流程责任主体,系统解决跨专业、跨部门流程不畅问题;推动职能部门转型,建立以流程为导向的公司绩效管理,实施流程的全生命周期管理,实现从职能化运作向流程化运作转变,促进运营的协同与高效。李跃总裁也强调,要建立健全制度流程的框架设计和管理体系,明确流程管控的责任主体;完善制度建立、执行及监督检查的闭环管理机制;探索建立前后台分离、大规模流水线的经营管理流程,提升运营效率;针对性开展流程改造,重点解决跨部门、跨专业流程不畅的问题。
从某种意义上说,企业管理的基础是职责的划分,而职责的划分离不开流程,如果没有完善的流程,员工的职责就无法得到真正的落实。
如何梳理和优化企业核心流程,对现代企业而言是一个巨大的挑战。今年以来,中国移动江西公司成立了以李锋总经理为组长的流程优化领导小组,并制定了“中国移动江西公司流程管理体系建设试点推广”实施方案,积极从“明确流程管理组织与职责、流程梳理与规范、流程建设与优化、流程发布与监控、流程信息化管理”五个方面探索流程管理落地,打通企业管理“神经末梢”,为构建“以客户为中心、市场为导向的流程管理体系”奠定坚实基础。
高位推进
总经理牵头流程优化
数字看实效:据不完全统计,截至今年5月份,江西移动总部报账单平均流转时长从3.55天缩减至1.77天,同比提升效率50%;协同办公优化后,流程段从6个减少至4个,时效提高1/3,部门负责人平均减少50%的流程工作量。
流程是企业运作的基础,企业所有的业务都是需要流程来驱动。就像人体的血脉,流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门),得到相应的结果以后再返回到相关的人(部门)。
而在传统的以职能为中心的管理模式下,流程隐蔽在臃肿的组织结构背后,运作复杂、效率低下,整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。由此,流程优化显得尤为重要,通过不断梳理、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
“流程是日常工作运行的载体,流程从工作中来,到工作中去。”江西移动李锋总经理认为,要通过流程优化缩短员工学习曲线,让各项工作标准化、流程化,各级领导的主要精力应该用于处理例外工作。
为了实现流程管理工作的深度推进,2013年12月底,江西移动成立了以李锋总经理为组长的流程优化领导小组,全省11个分公司也相应成立了总经理牵头的流程优化领导机构。同时,明确了由省公司各相关部门负责人担纲的核心流程OWNER27人,划定了各自所负责的流程领域,为推进流程优化提供了良好的组织保障。
据了解,各个流程OWNER负责组织制定中长期流程战略及业务变革规划,包括目标设定、流程建设路标等。同时,负责组织设计和优化流程,落实公司管控要求(质量、内控、安全等),批准流程的发布。还要组织流程所属职能部门,开展流程的推行,定期组织对流程有效性的审视,对已经不能满足业务需求的流程进行废止。
自2014年1月起,江西移动每月定期召开流程和创新工作总经理专题办公会,听取当月流程优化和创新活动工作进展汇报,研讨和决策相关事项。“坚持日常工作中的流程价值导向。在流程价值的基础上才有部门和岗位,一个部门或岗位如果在相关流程中出现频率很低、在流程中输出价值很小,那就可以合并或取消这个部门和岗位。”江西移动总经理李锋在专题办公会上说。
今年第一季度,江西移动在调研沟通的基础上,选定了流程优化“9个焦点问题”,包括3个管理类关键流程“消肿”:财务审批和报账流程、合同管理及相关审批流程,物资采购流程;1个业务类关键流程“疏通”:集客业务流程;2个省市衔接长流程提速:BOSS需求流程、采购决策流程;3个日常管理简化:协同办公精简、手工报表精简、EMIS页面操作简化。关键流程“消肿”和“疏通”的开展,有效推动了流程提速、管理提效。
据不完全统计,截至今年5月份,江西移动总部报账单平均流转时长从3.55天缩减至1.77天,同比提升效率50%;BOSS需求流程优化后,可交付使用的平均耗时从原来的15天缩短至10天,流程效率提升36%;合同管理流程缩短审批时间4小时,提升会签审批环节效率10%以上;协同办公优化后,流程段从6个减少至4个,时效提高1/3,部门负责人平均减少50%的流程工作量。
统一梳理
明确十大核心业务流程
数字看实效:电脑配置流程优化后,由原来的30或20个审批节点缩短至9个,流程流转时常控制在23天之内,其中20天为采购部采购电脑预留时间。
据了解,在L1-L3流程三级架构上与集团下达目标规划保持一致前提下,江西移动制定下发了以客户为中心、市场为导向的流程体系建设三年路标规划。江西移动公司把流程路标规划作为公司实现“转型发展、规模突破”、推动战略执行落地、再造核心竞争优势的重要指导性文件,是未来三年流程建设的方向和依据。
根据流程路标规划,江西移动流程架构设计衔接集团公司标准并与国际先进理念并轨,采用四层结构和基于ETOM模块架构搭建。公司流程框架原则上分为1至4级。其中,1级流程是指“流程群组”,主要承接公司战略目标,保证流程架构实现对公司业务的全覆盖;2级流程是指“主流程”,聚焦战略设计,体现为公司、客户创造价值的主要流程;3至4级流程聚焦战略执行,体现具体的执行流程。
公司流程框架分为“运营、支撑、基础”三组流程,其中,“运营”组流程是指端到端为客户创造价值的流程;“支撑”组流程是指通过支撑运营流程,为客户创造价值的流程;“基础”组流程是指公司基础性的管控流程。
在流程路标规划中,江西移动逐一明确了10个1级核心业务流程中分别需重点建设的2级流程,在此基础上具体识别了各个对应3级流程的建设优先级。同时,实施流程建设关键行动计划,针对10大核心业务流程进一步细化明确了相应的业务领域及子领域、关键任务及子任务、完成时间、责任部门,为推进流程建设提供了清晰的路径指引。
为了更好地实施三年路标规划,江西移动特别制定流程体系建设实施方案,从构建“标准化的流程架构、规范高效的流程管理体系、随需应变的流程优化机制、权责清晰的内控该体系”四个方面入手,明确流程体系建设的目的、指导思想、组织机构、工作重点、责任分工、总体进度安排和相关具体事项。
经过统一梳理规范,今年6月初,江西移动组织财务部、业务支撑系统部、物资采购部、发展战略部等相关部门人员对省公司总部电脑配置流程进行了优化。根据原电脑配置流程,若为老员工更换旧电脑将涉及30个审批节点,新员工配置新电脑也涉及20个审批节点。经过梳理、诊断,公司发现原流程主要存在多次反复无用的小闭环流程,同时还存在部分不需要的审批流程。
经过该流程优化项目团队研究讨论,取消了两位分管财务与采购的公司领导审批流程以及财务部领导与业支领导审批流程。但为保证采购合规性,仍保留采购部领导审批流程。同时,将员工领用电脑与归还旧电脑流程合一。要求员工在领用新电脑的同时归还旧电脑,对于员工需备份数据的需求,可在领用电脑现场进行数据备份。
优化后的流程,将由原来的30或20个审批节点缩短至9个,流程流转时常控制在23天之内,其中20天为采购部采购电脑预留时间。
以点带面
促流程优化全面落地
数字看实效:据统计,第一季度江西移动完成流程优化“9个焦点问题”,第二、三季度完成21个跨部门流程优化、92个部门内部流程优化,开展9个重点流程优化和流程穿越。
今年第二季度起,江西移动将流程优化工作纳入各部门绩效计划,定期组织开展流程OWNER和省市公司两级流程管理员两期培训,同时面向全员开展“流程管理宣贯周”,培育全员流程文化。
7月初,江西移动公司在全公司分享本单位内部流程梳理和优化的一个标杆案例——省公司人力资源工作模块标准化流程,包括编制职位管理流程、离职管理流程、内部竞聘实施操作流程、人才引进实施操作流程、入职报到流程、校园招聘管理流程、员工借调管理流程等人力资源业务流程。
省公司人力资源部通过对各工作模块的全面梳理,实现了内部各岗位工作流程标准化和知识管理显性化,有利于提升部门内部专业化的协同能力和知识技能复用效率,同时也有助于其他相关部门深入理解和把控跨部门的工作流程节点以及具体操作细则。
标杆案例的推广,有效实现了以点带面,推动江西移动流程优化的全面落地。据统计,第一季度江西移动完成流程优化“9个焦点问题”,第二、三季度完成21个跨部门流程优化、92个部门内部流程优化,开展9个重点流程优化和流程穿越。
那么,流程优化成果如何发布与监控呢?据了解,江西移动公司设立了流程效率提升组、流程合规性审议组、流程专家支撑组三个跨部门小组,统筹负责流程优化的成效分析和成果发布,开展流程监控和流程评估。其中,流程效率提升组由发展战略部牵头,合规性审议组由内审部牵头,流程管理专家支撑组由发展战略部和人力资源部联合负责。流程发布统一在流程信息化平台进行,由发展战略部统一进行流程和版本编号。
江西移动集中搭建了流程管理IT平台,具有流程制定、审批发布、分类归档、版本管理、查询共享、监控评估等电子化管理功能,实现对流程优化项目的全程闭环监控和日常跟进管理。目前,流程管理平台已实现每月按需提供流程运转数据,在此基础上建立了信息化流程效率监控分析机制,每月对信息化流程的运行效率开展综合分析,诊断流程短板,提出改进方向。
“管理水平的提升要靠持续地优化流程,查找问题要从流程出发、要定期回顾。”江西移动公司总经理李锋表示。下阶段江西移动将把持续提升流程优化“渗透率”和“优化率”作为各部门、各Owner的流程优化工作重点。同时,通过实践检验设计的流程管理体系并修正完善,使体系更适应公司的发展。