如果说“三集五大”体系是坚强的“骨骼”，“五位一体”协同机制就是发达的“神经系统”。如何让“五位一体”协同机制从“中枢神经”到“末梢神经”都能充分发挥作用，成为处处看得见、时时都在用的管理利器？国网天津市电力公司以流程为核心，开展流程监控，管控重点任务，把“五位一体”机制融入日常业务，大幅度降低“管理线损”，为国家电网公司系统提供了试点经验。

转起来顺畅 用起来顺手

10月28日，国网天津电力人资部主任周群告诉记者，“三集五大”体系建设通过综合验收后，国网天津电力按照总部部署，以“五位一体”协同机制建设与完善为重点，在确保常态运行、高效运转上下功夫。“我们按照构、建、管、用四个维度协调推进新机制建设。到现在为止，基本完成了顶层设计、集成融合、深化应用等任务。”

“我们从建的时候就想到了用，防止建和用出现‘两张皮’的问题。”国网天津电力人资部副主任谢颂果说，“我们首先想到的是打破专业壁垒，实现业务横向协同和各专业体系整体集成。”

“根据‘三集五大’业务调整情况，重新梳理优化‘五大要素’，实现对新体系业务模式和管控方式的固化。配套建立定期梳理、维护、更新制度，以管理、问题、技术‘三个驱动’同步修正各要素，实现了‘五位一体’与实际业务时时对应。建成了8类19项企业级端到端流程，消除了影响协作的阻滞点。”谢颂果告诉记者。

协作才能协同，适用才能实用。国网天津电力在构建“五位一体”协同机制中建立了跨部门、跨专业、跨层级的协作机制。该公司构建“五位一体”平台，以流程为主体集成各个管理要素，实现“五大要素”一体化运作，支撑了“三集五大”体系总体集成和横向协同。截至目前，该公司标准岗位、适用通用制度的流程匹配率分别达到98.9%和100%；流程绩效和风控指标流程覆盖度均达95%，关键流程流通率达到99%，保障了“五大”业务有效集成、“三集”与“五大”业务配套衔接。

职责、流程、制度、标准、考核是企业管理的五大要素，国网天津电力还实现了“五加一”，即“五位一体”与风险防控实现了协同管理。该公司一方面对比改进内控流程，建立了全口径、全业务的内控流程标准，另一方面，按照内控风险矩阵，将2188个业务风险点和2927个控制点匹配进流程、分解到岗位，实现了“五大要素”和风险防控的共同溯源、重新归集和协调联动。

“五位一体”协同机制建成后，不是“锦上添花”，也不是“作壁上观”，而是让新机制成为“常规武器”，人人都会用，都爱用。国网天津电力将业务转化为流程、对应融合各管理要素并实现信息化，实现“责权利”自动匹配对应。企业决策层、管理层、执行层均可依据“五位一体”开展工作，从根本上保证“五位一体”协同机制在全员中得到应用。

“我们把‘五位一体’协同机制作为必选课程，纳入各级各类培训，先后15次开展大规模集中培训，参培人员累计超过3.8万人次。我们将平台阅览权限下放到全部一线员工，这个平台月均点击量达到8100余次。”谢颂果说。

管理要大胆，考核是难点。国网天津电力提炼了流程绩效指标4763个，基本覆盖全业务、全岗位。该公司配套实施全员绩效月度考核、月度兑现，考核精准到单项任务和具体岗位人员，关键指标考核率保持100%。近三个月，该公司累计奖励事项98项、问责事项84项。

“五位一体”协同机制是一个新生事物，它的设计、构建不是一劳永逸的，更不是一成不变的。国网天津电力建立“五位一体”意见建议反馈机制，促进全员主动参与“五位一体”建设应用。该公司同步开展基层调研，主动征集“五位一体”在班组应用的意见建议，促进上下协同，已累计采纳员工建议178条，同步修正相关流程、制度等49项。

本部管用 班组易用

“五位一体”协同机制在企业管理中是“利器”还是“摆设”？实践给出了答案。

国网天津电力经济法律部副主任杨剑慧说：“我们应用新机制，实现总部通用制度一贯到底。目前3批通用制度214项、技术标准996项全部完成流程匹配，并植入流程手册和岗位手册，流程总数1198条。到目前为止，我们累计拆分制度916项，对应匹配至标准岗位2398个，制度吻合度达到100%。

“五位一体”协同机制让企业管理不再是“事后诸葛亮”，而是变成了火眼金睛的孙悟空。

国网天津电力运营监测中心分析处郑剑说：“我们常态监控‘五位一体’协同机制的运行情况，当指标接近或超过标准时，系统可以自动提取、分析指标，准确找出引起指标异常的流程、环节、部门、岗位，按月进行绩效考核。如果异常环节属于共性问题，对流程自身进行改进，并与其他管理要素联合调整，提高了‘五位一体’协同机制的实用化水平。举一个例子，我们通过监控高压业扩报装流程，找出了10个阻滞环节、冗余点，督促相关部门制定整改措施，平均接电时间缩短了8天。”

国网天津电力总结培育出“五位一体”协同机制深化应用项目44个，基本实现全业务覆盖。应用“五位一体”协同机制开展变电运维一体化管理，年内变电运维班组覆盖率将达100%，一体化作业量将达8.6万项次。梳理优化调控专业流程，归并现场运维与调度、监控的业务交叉，压减节点环节50%；重新调整制度、标准、考核等41项，在国家电网公司系统率先实现地调层面调度、监控岗位和管理全环节融合。在营销专业深化应用“五位一体”协同机制，高效打造抄表自动化、核算智能化、回收费控化、交费多元化、服务实时化、服务互动化的精益化管理模式，在国家电网公司系统率先完成电费抄核收“五大要素”适应联调、系统集成应用等工作，系统自动核算率、营财集成实现率均达100%。

“五位一体”协同机制让班组减负见实效，不反弹。国网天津电力工会生产生活部主管孙京生说，该公司分两批在全部基层班组开展“五位一体”协同机制融合应用，同步清理专业台账156类，占36.36%；合并优化班组通用且有交叉考核的记录7项，占36.8%；解决数据重复录入项575个，班组信息录入工作由82项调减至46项。

在业务末端融合，在班组一线扎根。国网天津电力将“五位一体”协同机制流经班组的所有流程环节由“点”变成“线”，依“线”查找、调整上级部门管理要求的重复、冲突和空白点，累计解决流程问题527项、制度标准问题173项，基层班组参与度超过40%。

天津城南供电公司小站供电所所长张家宝说：“我们把供电所年度考核指标、工作任务及要求全部细化分解到流程，匹配到岗位，固化在‘五位一体’协同机制平台中，建立了低压营销新模式。”营业二班班长李鹏说，班组运用“五位一体”协同机制，将线损、电费等4个专业的工作任务汇总、分解，分为工作类别、工作项目、工作内容、工作环节4个层级。每一个工作环节称为一个“工作单元”，对“工作单元”提出操作要点、质量标准、流程时限、工作流向等具体要求，保证每个环节均可控、能控、在控。以一个岗位能够独立完成为“最小单元”，点对点提要求，明确活儿由谁干，干到什么程度。

“我们现在每天都在用‘五位一体’协同机制，工作变得更简单、更透明、更高效了。”李鹏说。