产销协同，在任何一个企业，不管是制造业，还是服务业，都是核心业务，是企业日常经营活动中每天都在进行的，准确说，是每时每刻都在进行的最重要的业务活动。产销协同，在欧美企业多被称为销售与运营计划(Sales and Operation Plan：S&OP)，在日本多称“贩在生计划”(销售、在库与生产协调计划)。中国企业的叫法也不一，钢铁企业多称“早调会”、“生产调度会”，有些企业叫“经营计划与分析会”，“订单落地会”。

不管怎么称呼，产销协同一般包含这样几个特质：第一、它首先是至上而下企业战略经营目标转化为具体销售指标的层层分解过程。第二、也是至下而上销售预测和销售订单层层上报转化成销售计划的过程。第三、它是在库、产能、采购以及新品上市和老品退市等对销售订单的资源匹配过程。第四、通过产销计划对接和整体资源平衡，在最大限度满足客户需求前提下实现均衡生产的过程。第五、它是对销售订单、对产能、对库存和采购、对产品上市和退市进行精密和动态成本效益分析的过程。第六、它是围绕市场竞争力目标，企业内部跨部门协作，在更高状态下是与分供方、与渠道、与客户充分和及时协同的过程。第七、它是协同后的计划进入供应链执行的过程，是供应链每天做实际情况检查，并依据市场变化做及时调整的过程。第八、产销协同计划主要由需求计划(Demand Plan)、供给计划(Supply Plan)和财务计划(Financial Plan)三大计划构成。本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。

案例分析

4月份，C集团按照年度和季度经营计划，下达共9个型号42万台平板电视销售指标，到大卖场、专卖店、自营店、社区店和B2C网站，其中8%通过海外贸易公司出口到印度、中欧、西亚和非洲，共有六种渠道。前面五种国内渠道基本遍布全国一、二级城市和部分三、四级城市和乡镇。9个型号42万台平板电视是由该集团华南、华中和华北三个工厂生产。4月份从各渠道终端门店，就是说从一线销售人员层层上报的销售订单汇总是43.24万台。在分析各个型号在各个区域的库存数据以及货物在途数据之后，经过产销协同会议，总部下达了31.99万台的生产计划，其中包括一个2.4万台大尺寸平板NPI(新型号上市)计划。总部运营部门的领导、彩电事业部的领导、彩电事业部的计划部、市场部、采购部、财务部和开发部的领导每周都召开周运营分析会。但是，从3号会或5号会(一般企业在下月3号或5号召开上一月的月度分析会)的结果看，数据不理想，有些老问题非但没有解决，而且一些新问题也出现了。问题汇总是：一、大卖场渠道在全国3个省的库存不降反升，而且奇怪的是，有两种型号在库已经超过3个月，还在上报需求计划，就是说，老的没卖出去，还要求生产新的;二、自营店总库存没有增加，而且销售任务也基本完成，但从数据中发现有15家店上报的预测远低于下达的指标，按预测是完成了，但按指标远没有完成;三、专卖店系统中相当一批店预测高于预算指标，但实际结果是一小部分店实现了预算，但还没有实现预测，大部分预算和预测都没有完成。四、新上市的大尺寸屏卖得很好，但尺寸与它接近的两个型号的老品基本都滞压在库里，财务部算了一下，如果这个新型号卖不到一个数量级，那老品下市的成本可能高于新品上市的收益，而且前端门店报告其他彩电厂的同类新品一个月内都陆续上市了。五、与前一个相关，决定下市的老品，财务数据告诉我们，加上出口才销售了7.5万台，远不及当初开发时预设的指标。

C集团4月份产销协同上暴露的问题，也是几乎所有企业到目前为止一直在解决、但都还没有根本解决的问题，主要是预测和预算(指标)与实际完成的关系问题，这个问题的关键在前端销售预测。销售预测做不好，作为产出物的需求计划就质量低，而依据需求计划制定的整个供应链计划、财务资源分配计划，甚至研发计划，没有办法做得精准。最后一路下来，结果是产非所卖、库存增加、客户抱怨、成本上升。

销售预测，作为产销协同的源头，一直是企业经营的顽疾。从C集团和其他企业的案例中，我们得出结论，顽疾之一是，前端销售人员实际做预测时，不是眼睛向外真正寻找客户订单，而是眼睛向内过多关注后端供应链能提供什么，按照后端供应的约束做预测(看后视镜开车)。这种现象在前几年不愁卖的钢铁企业尤其如此。更有甚者，连供应约束也不看完整，就是看有没有现货库存做预测，这种情况下真实订单丢单量很大，丢掉了真正的市场。顽疾之二是，由于预算指标是刚性的，而且绩效与预算挂钩，当实际预测低于预算时，为不影响拿绩效奖，常常制造虚假预测，上报虚假订单，这一顽疾是造成月底库存积压的祸首。顽疾之三是，前端预测流于形式，各层经理对上报的预测很少进行分析和审查，疏于管理，使虚假预测和远没有竞争力的预测全部通过产销协同平台，进入生产执行。即使发现预测与目标严重脱节，发现预测瞒报，也不去积极寻找关闭差距的措施。顽疾之四是，前端销售人员提报预测后，常常得不到承诺与反馈，产销之间没有互相承诺的共同目标，而且销售和供应链，和研发链不在一个平台上说话，缺少一套产销共识的协作规则。顽疾之五是，缺乏NPI(新品上市)和EOL(老品退市)与销售终端在信息上的及时沟通和提前承诺。顽疾之六是，由于流程和信息系统的制约，也由于企业普遍的对待供应商的价值取向，上游供应商以及第三方物流配送商看不到，或者也不让看到企业内部的产销协同计划，致使供应商和物流配送商疲于奔命，时常造成影响下游客户的交货周期和产品质量，而且供应商和物流服务提供商本身的成本也不断攀升。

对待这些产销协同的顽疾，不同的企业、不同的部门、不同的领导有不同的处理方式。低水平的处理方式是，在月度分析会上简单粗暴，上级骂下级，一层骂一层，问题得不到解决。比这高一点的处理方式是，也分析数据暴露的问题，但分析简单、触摸不到问题的实质，自然问题的解决方式也不到位，下一个月基本还是重复上一个月的结果。

比较好的处理方式是，从结果性数据走向数据背后所隐含问题的分析。主要分析重点有：1、战略目标指标化转换问题;2、预测准确率、预算执行率、在库时间、订单执行率等KPI指标定义和考核问题;3、组织的匹配、跨组织的无边界团队的组建和协同问题;4、岗位的设置和匹配，比如连接研发与市场的现有产品经理(CPM)和未来产品经理(FPM)岗位的设置问题;5、人的缺位和人的素质提升，比如销售人员预测能力的提升问题;6、组织、岗位和人的角色与职责，其中销售、市场、供应链、研发与订单管理，涉及产销协同四大核心业务流程的组织、岗位与人的角色和职责定位与协同的问题;7、企业外部上下游产业链的协同问题;8、信息系统以及基于信息系统生成的BW数字报表对产销协同的支撑问题;9、更深层次的企业价值取向的问题。而且就分析的颗粒度而言：1、在时间颗粒度上，不能停留在周，必须细化到日;2、在空间颗粒度上，不能停留在渠道和区域，必须深入到每一个门店，深入到每一个门店的每一个销售员;3、在产品颗粒度上，不能停留在产品族群(Product Family)，必须到具体的型号;4、在组织颗粒度上，不能停留在仅仅与业务运营部门加上市场部的沟通，必须扩大到采购部门、运输配送部门、产品研发部门、财务成本部门，更理想要扩大到上游的供应商企业和下游的大卖场和客户渠道那里;5、在方法论颗粒度上，不能停留在仅仅是发现问题和寻找差异上，要继续深化到差异后面的战略目标、组织优化、业务流程和信息化应用等要素和相关性分析，并要提供相应的解决方案，提供方法和工具。

比较好的处理方式是，在产销协同准备、上会、会后执行、根据实际情况灵活调整以及事后的分析评价的全过程，一定要紧紧咬住竞争力的目标，例如月度销售预算目标、库存减少或零库存目标、型号竞争力目标、供应链交付能力目标等，确保所有组织围绕一个共同的竞争力目标(One Goal)，把九个层面的重点分析和五个方面的颗粒度分析结合起来，融为一体，以一个共同协同团队(One Team)，形成一个统一、集成、联动的计划(One Plan)，同时让所有部门和外部相关企业可以在一个统一的信息平台(One System)上工作。

比较好的处理方式是，在这个过程中，要确保所有人必须真实的面对预测与预算的差距、面对实际与预测和预算的差距，全员动起来去寻找关闭差距的措施、路径和行动计划。同时而且更重要的是，领导产销协同的高管层要把关闭不了的差距作为一种资源进行管理，作为流程优化的机会进行管理，通过分析问题的根源并对流程优化项目提出具体和有效的需求。更深一层，要使主管产销协同的领导认识到，产销协同的意义不在产销协同本身，而在产销协同的全过程一定会暴露很多在销售、在市场营销、在新品开发、在采购、在制造、在供应商管理、在库存、在物流配送、在供应链规划、在订单管理、在信息系统，很多短期关闭不了的差距，这些其实就是企业内在核心能力上的差距。这些能力差距直接导致了企业实现不了它的战略抱负，实现不了它在市场上相对于竞争对手的优势。产销协同的根本意义在于，暴露和揭示出这些内在核心能力上的差距，并制定中长期战略，组织一些大型流程变革项目和信息化项目来关闭这些能力差距。这样才能真正建立目标落地，并端到端闭环的产销协同管理体系。

基于战略和业务流程的解决方案

产销协同的战略意义，所谓从战略出发，就是从企业的目标出发，从目标到年度、季度、月度、周和日的具体KPI指标出发。因此，产销协同体系的第一个关键任务就是要建立基于销量、利润、成本、市场占比、预测准确率等KPI指标，并建立指标层层分解、层层落地的目标看板。建议开发企业统一和明确的KPI测算和考核管理流程，要有到店、到人、到型号的一目了然的绩效报表;建议销售预测准确率、销售实现率等KPI，分析的颗粒度，如果有信息化系统，应该由周细化到日，这样便于及时预警、报警，及时发现和解决问题;考核应该由月细化到周，同样便于及时激励和及时发现及解决问题。

产销协同战略落地的过程，实际上就是预算是不是有竞争力、预测能不能满足预算、实际能不能满足预算和预测的动态管理的过程。建议按照目标→差距→要因分析→措施→人→日清的路线图，到店、到人、到型号，层层展开、有序推进。我们在企业的实际咨询中发现，其实相当多的一线销售人员不清楚自己负责的门店、客户和产品的预算、预测、实际和差距的具体数字，绝大多数没有对差距的原因进行到型号和具体数量的分析，几乎没有人深入到战略、流程、组织、能力、系统做更深层的分析。由于对差距原因未进行细致分析，行动措施也大多空泛，因此，对关闭差距的具体数字缺乏可信的承诺。这种情况，加上在总部的管理人员缺乏与前端的认真和充分的沟通，缺乏对提报数据进行深入和细致的分析，缺乏与历史数据和市场趋势数据的对比，加上很多企业缺乏强大的市场营销专家从数学模型角度进行专业的预测分析，再加上，大多数企业没有建立对产销协同的流程监审、流程预警和报警机制，因此，很难提出有效的关闭预算与实际之间差距的解决方案和落地措施。

如果我们能很好贯彻目标→差距→要因分析→措施→人→日清的产销协同实施路线图，而且到店、到人、到型号，层层展开、有序推进，那么，针对从主观上想认真做预测，但缺乏预测能力的销售员或销售经理，我们可以开展预测方法和预测工具的培训，我们可以开发一些简易的系统报表给他们。而针对那些欺上瞒下、虚假预测的销售人员，我们可以基于系统提供的真实数据，实施严格的绩效考核、严格的惩罚和严格的淘汰制度。此外，针对确实进行了认真预测，但预测与预算确实有差距，而一线又没有能力和资源关闭差距的情况，总部的市场营销的角色、职责和作用就能发挥出来。所谓促销、打折、让利就是关闭差距的具体营销措施。

基于信息化的解决方案

企业的信息化过程，不是一个为信息化而信息化的过程。信息化需要不需要实施，实施到什么程度，上哪些系统，如何上，取决于业务流程的要求，而业务流程最终取决于企业战略的要求。

我们的企业，尤其是销售渠道复杂、产品类型多、生产量大、管理幅度大、产业链条长的大企业应该在产销协同上实施信息化，主要是实施：1、承担基础和基干业务(销售、生产执行、采购、物料主数据等)的ERP系统;2、承担预测分析的数学模型分析系统;3、承担需求计划、销售网络计划和大排产计划的APO(或叫APS)系统;4、在类似钢铁等复杂性企业，还需要连接ERP和APO，承担小日程排产和产线排程的MES(制造执行)系统;5、在这些系统之上，但必须从这些系统取数，承担数据挖掘、分析和报告任务的BW系统。

为什么一定要上这些系统。理由很简单，第一点，不上这些系统，实际上我们难以完成战略对流程的期待。流程必须融入这些系统才能实现战略的诉求。没有系统，上百的产品品种、上千的型号，不同渠道上千的门店、上万的销售人员，如果要求预测必须细化到日的程度，如此海量和带有苛刻时间要求的数据，怎么实现呢?第二点，总部所有的分析和所有的决策都是建立在真实数据基础上的，那些先进跨国企业的CEO们为什么总是强调数据驱动(Data Driven)。我们从哪里获得真实的数据，我们如何有效防止和杜绝数据的人为造假，目前现实的办法还是靠信息化系统，靠系统出数，靠系统进行数据分析，靠系统发现人为造假。

第三点，系统其实能帮助我们提升业务流程的速度，比如，提升生产制造的速度，提升订单实现的速度，提升物流配送的速度，提升交货周期的速度，也提升我们更早发现呆滞库存的速度。因为，很明显，在ERP、APO、BW等系统上，我们不同的部门、不同的岗位、不同的人员，甚至不同的企业，都可以在一个系统平台上进行实时的作业。为什么有些企业，在上ERP之后能实现基于系统平台的产销协同，原因就在于此。

信息化，在物理的意义上，就是说在电脑、服务器、网络和应用软件的意义上，是企业业务流程的工具，但一旦这个工具与业务流程融合，一旦承载了业务流程的内容，比如产销协同的内容，那它就不仅仅是外在的工具，也将变成产销协同内在的本体。如同昨天的钢铁企业没有转炉和轧机炼不出一吨钢材一样，今天的钢铁企业如果没有信息化系统，没有ERP、APS和MES系统也炼不出一吨钢材来。这就是在工具论之外，信息化的本质意义。