南京中脉科技发现，根据昆德和阿戴尔的研究，一个公司的信仰能否成为具有个性的影响力和市场优势，取决于三个相互影响有相互作用的要素：1、公司对自己的认识；2、公司所期望将来得到的认识；3、市场（客户等）对公司的认识。三个因素的协调性和一致性越高，企业的特点就越鲜明突出，公司信仰才能更有效地建设和管理。

南京中脉科技认为，我们可以从这个基本思路发轫，对公司信仰的构建过程进行探索：

南京中脉科技认为，必须清晰核心价值。清晰自己的核心价值，这是公司信仰建设和管理的核心。这里的核心价值是指区别于其他组织的、不可替代的、最基本的组织特质。核心价值原生于关键成功要素（KSF），着眼于企业现实竞争的优势和劣势，并充分考虑未来的竞争和发展态势。只有清晰了企业的核心价值，才能定位企业的终极责任、愿景目标和核心价值取向，才能形成共同的信念和信条。

南京中脉科技认为信仰体系虽然是个系统工程，但其核心部分必须是简单的。因为只有简单的才能更清晰地传达和对照执行，才能高效率地统一。越简单越有效，很多公司的文化信仰体系繁缛华美，但最终得不到实效，就是信息不能集中所致。确立的信仰体系是简单的，但形成简单的过程却是复杂的、细致的。既要考虑企业内外部的共同认知，又要体现公司各层级、各管理职能序列和各分支机构的认同，还要充分考虑其与战略、领导力、人力资源、流程等管理模块的匹配和协调性，更要考虑其持续性和可调适性。脑门一热的灵感和简单的征集是无法解读一个公司的核心价值的。

南京中脉科技认为，必须确立信念和信条，作为公司的决策者和管理者，首先要做到深信不疑，继而坚定不移的执行。务虚的文字和标语是根本不可能铸造公司信仰的。如果企业家和管理者自己都不相信自己的信仰体系，那组织任何活动都是徒劳的。以董事长（或者总经理）为核心的企业经营管理人员，必须在坚信自己的基础上公开向员工、客户等利益相关方公开承诺。这样的承诺不是一般的信誓旦旦，而是基于使命、愿景和战略过程的一种阐述，是一种组织的承诺。承诺也是一种企业变革或者提升的信号，而传达信仰的清晰信号，是让全体员工感知信仰构建过程的开始，激发员工参与的热情。

南京中脉科技认为，领导者不仅是个信诺者，还必须是一个乐此不疲的布道者。无论是核心领导，还是一般经理，都应该是好的布道者。布道活动要紧紧围绕企业和自身职责的核心工作，展开对公司“教义”（文化核心）的诠释。通用电气CEO 伊梅尔特说：“一般我在一个月里或者一个星期里，差不多30％到40％的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通，在克劳顿村——我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。这是CEO的一个非常重要的工作。然后用差不多20％的时间访问我们的客户……这样加起来差不多就是60％的时间了。”领导者和管理者还应该是公司信仰的第一恪守者。公司提倡的信条，领导要身体力行；公司反对的信条，领导要坚决不去触及。一些企业的文化流于“扎扎实实走过场”的形式，就是领导者没有率先垂范的结果。

南京中脉科技认为， 在领导的引领下，全体员工要根据公司的信仰要求进行文化的共享，一般企业会采用“大讨论”的办法，如诺基亚在全世界的员工中开展的新价值讨论活动。讨论要紧紧围绕公司的信仰准则，找出团队的关键行为细则，形成关键行为对照表，并结合关键业绩指标（KPI），致力于解决团队的问题，提升团队的能力和绩效。这样的活动会让员工亲身感受“信仰就在我身边”，而不会认为信仰是很遥远、与自己无关的东西。（表略）信仰的践行还必须体现在公司的人力资源政策（招聘、任用等）、流程梳理、制度梳理等管理的 各个层面。一般情况下，这样的体现也是通过共享实现的。

南京中脉科技认为，还必须奖惩兑现，有了对照的原则和标准，员工的信仰践行就会有的放矢，就会产生行为的结果。这个时候作为公司的各级领导者一方面要及时发现成功的案例，即使是小的成功，要找到“高绩效的践行者”（先进或者明星），并及时给予奖励并恰当的放大成功；另一方面要对那些抵制或反对者的落后行为要及时进行惩戒。

一个公司的信仰必然要体现在公司的品牌上。无论是产品品牌还是服务品牌，只有体现企业的核心信仰，也才能反映品牌的真正价值，才能达到品牌信仰的天堂。因此，为提升中国企业的整合竞争优势，企业必须既要构建清晰、鲜明、个性的信仰主张，又必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，也就是基本达到：员工信奉的核心价值观、客户（以及利益相关方）认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和同一。