"十五"期间是中国钢铁企业信息化建设凯歌行进的年代。预计这一势头在"十一五"期间不会减少，反而可能还会增长。因为根据欧美和日本走过来的道路来看；信息化一旦开始，就不可能停下来。

整个"十五"期间，钢铁企业的信息化主要集中在企业内部的整体产销系统，而"十一五"期间，预计企业的信息化道路会向上游的供应商关系管理、下游的客户关系管理，会向更高一层的数据分析和整个钢铁产品生命周期管理等方向沿展，而且伴随企业购并的加剧，解决不同企业信息平台异构的问题将是一个十分迫切的任务。

回顾和总结钢企"十五"信息化建设的经验；我们感觉，一个非常重要的任务在此期间没有引起钢企领导的足够重视，因此也就没有很好完成――这个任务就是钢铁企业的流程优化和流程信息化。

为什么说这个任务重要，而又没有引起足够的重视，有这样几个明显的现象可以证明。

第一、相当一部分企业的决策层认为ERP项目是IT项目，委派自动化部或电子公司，甚至设备部作为项目实施的主体；

第二、接受普遍的宣传，认为ERP内涵先进的管理流程，只要上ERP，实施整体产销系统，业务流程的优化就水到渠成；

第三、普遍认为，ERP加MES就是钢铁企业的管理信息化，管理信息化就是流程信息化。

这几种现象是造成ERP系统上线运行以后没有获得应有效益的诸原因之一。钢铁行业内没有人说宝钢的整体产销系统失败，宝钢自己对它的系统引为自豪，其实不是这套系统本身有多先进，宝钢经验的精髓，它的葵花宝典是，推进整体产销系统发挥最大效益的是宝钢的业务流程创新，由宝钢战略所规定的业务流程创新，整体产销系统仅仅是宝钢流程创新体系的一个组成部分，是它的末梢神经。有些企业引进了宝钢的整体产销系统，但是，很遗憾并没有引进它的业务流程创新工程。

宝钢的启示

宝钢人多年来从信息化建设的实践认识了一个看似简单的道理：信息系统服从于流程创新，而流程创新服从与宝钢战略。流程创新是中心环节，它承上启下、起承转合。宝钢流程创新的主导部门系统创新部多年来发起和推进了许多业务部门的流程梳理和流程创新(优化)工程，主要是：产销核心业务流程、技术创新业务流程、财务管理业务流程、采购管理业务流程、基础保障业务流程、人力资源管理业务流程、战略管理业务流程，七大流程的创新工程。每一流程创新工程下面又细分成若干子流程创新工程，而且严格规定每一个创新工程要和浦项对标。作为创新工程的结果，在某一节点上决定强化管理，那么行动就是加强岗位技术操作规程和各种管理规程；如果决定非要上信息化系统不可，那就委托宝信开发，如果宝信难以胜任，就委托外部去做。

宝钢的流程创新来自哪里呢，只有一个来源或者说一个动力，那就是宝钢的战略。战略规定和指导业务流程创新，而业务流程创新决定和指导信息系统的建设。宝钢的战略目标是世界钢铁企业前三名，宝钢的抱负是瞄准和赶超浦项。宝钢的战略是中国钢铁企业中最值得称道的战略。它不仅有战略目标，不仅有战略方针和具体战略措施，也不仅有战略的落实(中长期计划、两年滚动计划和年度计划)，也不仅有战略的具体分解(部门战略)。

宝钢战略的精髓是：

第一、在国际一流咨询公司帮助下建立了一整套战略生命周期管理的体系(把战略本身进行生命周期的闭环管理)；

第二、建立了战略流程创新工程；

第三、有一整套战略组织体系来具体负责实施。

在宝钢，战略的落实，战略的立脚其实就是两个基点：一个是流程创新(或者也可以称为管理创新)，另一个就是技术创新。流程创新以提升管理，技术创新以提升产品，二者相辅相成。宝钢的信息化实际也分成两部分。基于ERP的整体产销系统出自流程创新体系，基于自动化的冶炼和轧钢模型、设备的自动化改造出自技术创新系统。因此，这里可以看出，整体产销系统只是流程创新的结果。

流程的优化与创新

宝钢的经验启示我们，业务流程优化与创新对钢铁企业实现其战略，提升其现代化管理水平具有何等重要意义。

我们感觉，钢企的流程创新应该重视这样几项工作：

提出并确定钢铁企业流程创新的比较完整的概念体系。比如，到底什么是(业务)流程创新，它是不是应该包含三个层次(决策层、专业管理层、基层业务操作层)，它应该包含哪些具体内容(组织变革、业务功能、业务接口、数据表单、投入产出、绩效考核等)，它与战略有什么样的相关性，与信息化由什么样的相关性。

梳理并确立钢铁企业的核心竞争力战略，为业务流程创新提供正确和明晰的方向性指导。

在核心竞争力战略的指导下梳理和分析体现钢铁生产主线的核心业务流程，即从销售合同，经过投入产出，再回到销售发货和售后服务的整体产销业务流程。分析的重点是整个产销长流程上客户的需求在每个环节是否得到满意、及时和准确的体现，在这个长流程上，功能的实现是否顺畅，数据的流转是否真实、准确和及时，岗位的操作是否规范，组织的运作是否高效；反过来说，组织体系、业务实现、表单流转在各个流程环节上有没有断裂。

在产销长流程梳理和分析的同时，还应该进行研发流程、质检流程、计量流程、能源流程、运输流程、设备维护流程等支撑性流程的梳理和分析，同时应该配合进行人力资源流程、财务成本流程、再建工程流程和绩效考核流程等的梳理和分析。

梳理和分析是对标的过程，是与先进标杆比照差距的过程，因此也是流程优化和创新的准备，也是信息化建设规划、具体方向、方针、建设内容和技术实现路线的准备。钢铁企业只有像浦项、像宝钢那样，在明确的战略指导下，常年不断，持续创新，才能真正走向管理卓越。

流程的信息化

过去中国钢铁企业的信息化主要集中在两个方面：MES和ERP(在宝钢、攀钢、武钢和本钢则统一为整体产销系统)。一般理解的企业信息化建设主要是以ERP为代表的管理信息化建设。我们看一个具体业务实例：一个大宗原燃料采购流程一般涉及十几个甚至几十个业务环节(从采购预测，到采购计划，到采购审批，到采购订单创建，到质检，到采购入库，到采购结算，到财务应付)，但是只有其中为数几个环节是经过ERP系统处理的，相当一部分是手工处理，并把处理的结果输入到ERP系统中。

那么所有这些业务流程，要不要通过另外的信息系统进行管理呢？一家大型国有钢铁企业，细化到基层业务操作岗位可以有上千，甚至上万的流程，有甚至上十万的功能节点，有数千种数据文档(作业日报、各种工单、表单、报告、报表)，各个流程之间有上千的接口，如果没有流程层面的信息化，我们如何有效的进行管理？

我们感觉，ERP系统主要是操作层面的信息化，是业务数据的信息化，是集成和动态的信息化，而业务流程的信息化，或者说业务流程信息系统主要是管理和决策层面的信息化，是流程本身的信息化，是静态和结构的信息化。

流程信息化领域也有一些软件，IDS Scheer的ARIS是世界公认在流程优化软件领域最优秀的工具。这里不是有意推介我们的ARIS产品，而是在于推介流程信息化的理念。不管采用什么软件系统，作为信息化的重要组成部分，过去被长期忽视的部分，流程信息化应该在十一五被重点推介。一个钢铁企业只有实现过程控制的信息化，业务数据的信息化和业务流程的信息化，才是完整意义上的信息化。

业务流程的信息化主要由业务流程梳理、业务流程建模、基于系统建模的业务流程分析，基于分析的业务流程优化以及企业内审、流程监控、绩效指标体系创建等构成。业务流程的信息化可以大大加强企业的管理规范和提升企业的管理效率。