流程，无论对于商业企业，还是其它类型的组织都非常重要。

在现代企业中，流程最重要的作用是承上启下。

当企业制定了符合自己实际情况的发展战略后，就要依靠流程将企业的战略意图向下进行传导，同时将战略转化为可实施的具体操作事项，确保企业战略能够很好的落地和执行。

在这个过程中，流程将对企业起到的最主要作用。打个比喻，流程就像人体内的血管和神经，大脑的一切指令都要靠他们去运输和传递。

可以说，流程的好坏是企业成功的必要条件。

下面，我将基于自己多年在企业里从事流程有关的工作经验与个人心得进行归纳整理，供大家参考使用。

【流程和制度的区别】

什么是制度？ 什么是流程？ 各行各业对这两个概念的理解各异。但是从实践的角度，我不提倡对这二者做严格的区分。具体为什么，我们耐心来看一看：

首先，我们来谈谈什么是制度。一般认为，制度是组织内部各种管理行为和要求的书面化表达。注意在这个概念中有一个定性的表述，就是一个制度之所以称之为制度，他至少是书面化的，也就是经过组织内部认可的，才可以称之为制度。这很类似于国家法律，没有经过国家立法机构认可的律法不能称之为正式的法律，制度也是如此。在这样的前提下，企业可以根据自己的实际情况来制定制度如何去认可，这个规则可以简单也繁杂，只要适合企业本身的情况就可以成立。

什么是流程呢？ 按照ISO9000的定义，业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。我个人认为这个定义是比较准确的。

怎么去理解这个定义呢？我们可以试着稍微简化一下：流程就是做完一件事所需要的步骤。这样的定义可能没有前一个定义严谨，但是它可以更好的帮助大家厘清流程的含义。初学者也可以试着这样去理解与记忆流程概念的相关内容。

那么制度和流程又是什么关系呢？

一般在企业中，我们认为流程是从制度中提炼出来的核心内容和步骤。举个例子，某企业出台了一个关于人员招聘的的制度，里面详细约定了招聘的各个环节及要求，进一步的，通过这个制度我们可以提炼出来一个招聘的主流程：发放招聘信息--获取简历--筛选简历--一次面试--二次面试--三次面试--录用

这就形成了一个简单直观的招聘流程。类似的我们还可以从很多的制度里提炼出来与之相对应的流程。这些流程是制度中最为核心的主线，就像人的脊椎骨一样，其他的内容都是从这条主线延伸出来的。

当然，这里需要注意的是，并不是所有的制度里都能提炼出类似上面的核心流程。比如某个餐厅出台了一个关于服务态度的管理制度，并同时附加了处罚的标准：

A.任何情况下不得与顾客发生争吵；

B.不得向顾客主动索要小费；

C.不得私自与顾问进行交易；

D. .……..

我们经常会看到类似的管理制度，这样的制度由若干个条款组成，条款之间相对独立，不存在一定的顺序和逻辑关系，因而不能提炼出与之相对应的流程。

由此我们可以知道，流程可以从制度中提炼出来，但并非所有制度都可以提炼出流程。

而在一般的企业实践中，绝大多数制度都可以提炼出流程，这也是为什么很多时候从业人员往往会模糊制度和流程的概念与叫法，交替使用的原因。

【流程与组织】

市面上讨论流程与组织相互关系的书与资料很多，因为这两者之间的磨合与碰撞往往会产生意想不到的火花。在这里我也将从个人实践角度向大家做一个简要的分享。

首先我们可以来讨论一下流程和组织的关系。在实际工作中，经常被问到的一个问题就是究竟先有流程，还是先有组织。从实际操作的角度来讲，这个问题不存在一个标准答案。

为什么呢？我们可以尝试进行一下简单分析：

一个企业或者一个公司存在的目的是什么？

答案可能有很多。但其中一个共同的目的就是盈利。这是商业组织的共同诉求。其他的目的都是建立在这个目的之上的。如果你认同这个观点，那么也就意味着围绕企业所形成的组织就是为了这个首要目的而服务的。

于是又有了一个新的问题，企业如何盈利？

我们说企业盈利主要通过以下几个核心内容完成：

一个是商业模式,一个是经营管理,一个是资本运作。

这三个内容互为依存，既互相促进有互相牵制。促使企业形成可持续的盈利。企业组织自然也是围绕这三个核心内容而进行服务的。

然后是第三个问题，核心内容具体都包括些什么？

-为了构建好的商业模式，要研究市场，客户和产品。

-为了让企业高效运作，需要构建有效的经营管理体系，进而演化出了营销，生产，采购，人力资源等管理模块。

-为了能够顺利融资，要有良好的财务管理，以便形成优异的财务报表。

相对应的，我们的组织也就随着这些业务模块分成了若干组成部分，形成了各种管理职能。由这个逻辑梳理下来可以得到的结论是，组织是为业务服务的，在商业活动中应该是先有业务，再有组织。

而流程正是业务具体的体现形式。比如说，企业如何去构建生产业务？ 正是通过各种生产管理的流程，如《生产计划管理流程》，《原材料进货管理流程》，《产品检验流程》等等，继而间接的完成了对企业经营管理，商业模式，融资者三项核心内容的支撑。营销，采购等也皆是如此。

分析到这里，我们将进一步得出一个结论：

那就是先有流程，后有组织，组织的存在是为了推动流程的执行。

因此企业在构建组织架构和职能的时候，要以业务流程的要求作为核心。一个组织或者一个部门存在的意义，是因为他们能完成某项业务流程。

如果这个业务流程中涉及到诸多不同的环节，组织也就会因此需要有不同的岗位。这也就是我们通常说的“要因事设岗，而不是因人设岗”。

但是，在现实的操作过程中，当企业在研究和梳理流程的时候，常常把对组织架构的梳理放到对业务与流程的梳理前面。这往往会造成“因人设岗”的误区。

那么，什么才是正确的操作方式呢？我总结了以下七个步骤：

A，对企业战略和规划进行解读，了解企业未来发展方向。确保后续工作不出现大的偏差。

B，根据战略需求对各项业务流程进行优化和完善。

C，根据B阶段的工作成果，预估一个合适的组织架构模型。

D，将现有的组织架构模型与这个合适的模型进行对比，找出差距。

E，对现有组织架构进行调整和修正。

F，对新的组织架构规划进行小范围推行或验证。

G，接收反馈， 持续改善你所设计的这个模型。

以上步骤针对组织和流程的关系进行了简要的分析和阐述，并给出了操作步骤。但这个步骤并非完美。在实际使用过程中，会遇到很多特殊的情况，需要操作者灵活处理。

最为典型的例子就是，上面的七个步骤可能更适合管理体系相对成熟完善的大企业使用，因为他们有充分的资源和人力去进行这样的优化工作。但对于很多小企业，甚至是初创公司而言，这样的七个步骤则显得过于苛刻。

原因在于这些中小企业尚没有能力去详细制定自己的战略，业务发展尚未固化，因此也无法准确制定适合自己的业务流程，有些甚至没有正式的流程，而是按照约定俗成的习惯来工作。在这样类型的企业开展工作的时候，如果严格按照上面七个步骤进行操作，可能会遇到意想不到的阻力和无法逾越的障碍。

那么对于这样的中小企业我们应该如何操作呢？从我个人的经验来说，中小企业在组织和流程的关系上，应该保持极大的灵活性，并模糊他们的相互关系。

比如某个小企业，他现有的员工就是他能获取到的最好的人力资源，这时候我们就不能硬性的去要求他先把业务流程梳理清楚之后再去做组织的梳理。更恰当的做法应该是根据现有的情况或者其他企业的优秀实践或者适合的管理理论，先构架一个小而精的组织体系，然后通过对人员的不断培养和调整，使得整个组织逐渐适应业务流程的需求。同时也不断优化流程，反过来促进组织的不断升级，形成良性循环。

最后，我要说的是，无论是组织的变革还是流程的优化，我们都不提倡以保守的方式进行操作。

实践证明，变革总会遇到阻力，对付阻力最好的办法就是“快刀斩乱麻”。雷厉风行的工作作风对于流程和组织的优化至关重要，过度的强调“循序渐进”是不利于变革推进的。

在这里我引用一段Michael Hammer《Re-engineering the Corporation》译文供大家参考：

“流程再造的过程是相当戏剧化而激进的，不能缓慢或从容的进行，必须迅速、果断。否则内部的阻力（也就是公司内部传统习惯的作业方式），将会压制、阻碍组织推动再造。”