承接上文。 <战略能力分析矩阵> 可以对接 <战略目标解码> 、<企业商业模式> 两大模型来梳理企业的一、二级能力架构。下面，我们先介绍一下具体的逻辑和方法。

如下图所示，第一步我们将 <商业桌布标准模型>转换成 <商业桌布EBPM 变体模型>，这个转换只是重新布局了九个维度构造块的位置，将 <客户细分>、<渠道通路>、<客户关系> 、 <重要活动>、<重要资源>、<重要伙伴> 这六个维度放到最下方，因为这六个维度是往下梳理 <能力架构> 的主要对接点。由于 <客户细分>、<渠道通路>、<客户关系> 这三个维度决定了商业模式的 <收入来源> ，所以将<收入来源>放在这三者上方。在确定<重要活动>、<重要资源>、<重要伙伴> 后，商业模式的 <成本结构> 也就可以确定了，所以将 <成本结构> 放在这三者上方。 <价值主张> 虽然是面向 <客户细分>的，但对接了企业的整体价值链，所以放在最上方。

第二步，如上图第三层所示，EBPM 方法论提出了 <商业桌布对接模型>，其中罗列了能力对接项。管理者需要针对 <商业桌布模型> 的六个维度来进行对接和取舍。

1）客户细分：这个维度在<商业桌布模型>中用来分析企业的细分市场和目标客户以及针对这些目标客户拟提供的产品或服务是什么。因此，<产品/服务研发> 能力一般来说都是企业必须具备的能力，即使你是一家代加工的企业，也需要针对客户的需求，与时俱进地研发新的代加工服务。当然，< EBPM 商业桌布对接模型> 中的任何一个能力对接项，如果管理者认为确实不需要，就应该去掉。

2）渠道通路：这个维度在<商业桌布模型>中用来说明企业获得客户的方式和途径，因此本质上就是企业应具备 <获得客户> 的能力，而这个能力是通过规划的 <渠道通路 > 来实现的。这项能力，一般来说企业都是需要的，而且对企业的生存是至关重要的。

3）客户关系：这个维度在<商业桌布模型>中用来说明企业如何维护好与已有客户之间的关系，消除已有客户的不满，实现已有客户的追加购买或再次购买。能力对接项即 <客户维护> 能力，这项能力体现在提高客户的售后满意度和促成客户的再次购买，即增加客户黏性的能力

4）重要活动：这个维度主要描述与产品和服务交付直接相关的活动和提供支撑的活动有哪些，这也是构成企业价值流的主要活动。在< EBPM 商业桌布对接模型> 中，将对接重要活动的能力对接项分为两大类：一类是与产品服务交付类型对接的能力项，细分为 <提供产品>、<提供服务>、<交付项目> 的能力。其中，<交付项目> 能力决定了项目管理是作为一级能力出现在能力架构中，还是作为二级能力出现在其他一级能力中。当面向客户的交付中，有基于项目进行的交付的，比如工程建设、设备安装调试等，则项目管理应作为一级能力出现在能力架构中；如果企业面向客户没有基于项目的交付，那么项目管理就不应作为一级能力出现在能力架构中。另外，如果没有<提供服务> 类型的交付，这一能力对接项也可以去掉。另一类是与交付支持类活动对接的能力项，主要包括：质量管控、物流管理等。

5）重要资源：这个维度在<商业桌布模型>中用来描述让商业模式有效运转，企业应具备的要素和资产。在 < EBPM 商业桌布对接模型> 中将重要资源分类以下几类：

人力资源：任何企业都需要人力资源，但不同的商业模式，需要的人力资源的类型是不同的。

金融资产：资金是企业运转的血液，是不可缺少的。

实体资产：包括生产设备、不动产、销售网络等。

知识资产：包括专有知识、专利和版权等。

信息系统：在数字化时代，信息系统已越来越成为企业重要的，甚至是核心的资产。

管理体系：管理体系也是企业重要的资产。比如，现在很多企业已将流程作为资产对待，称为流程资产。

行政资源：这也是企业得以有效运营的重要资产。

上述七大资源，管理者需要针对现有的商业模式来进行取舍，是全部作为重要资源对待，还是选取部分。作为重要资源对待的，则须构建相应的获取资源和管理资源的一级能力。

6）重要伙伴：这个维度在<商业桌布模型>中用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴。在 < EBPM 商业桌布对接模型> 中将这些伙伴分为供应商、利益相关者、监管者和党政工团等对接项，针对每一人对接项，企业都应构建相应的一级管理能力。

另外，如上图所示，对于 <战略目标解码模型>，EBPM 方法论也提出了对接模型。主要包括：<战略管理>、<文化建设>、<组织治理> 和 <经营管理> 这四个能力对接项。

综上，这四个能力对接项加上通过对接商业模式所得到的能力对接项，共同构成了企业的一级能力项。

需要特别指出的是，对接模型中的对接项如果有细分，比如重要的 <实体资产> 有<设备>和<基础设施>两项，那么对应的一级能力项，也应有两项，分别是：<设备管理> 和 <基础设施管理>。如果<基础设施>在企业的商业模式中并不是重要的资产，那么<基础设施管理> 就不需要作为一级能力出现在能力架构中。

如上图所示，通过对接 <战略目标解码> 、<企业商业模式> 两大模型，我们得到了 <战略能力分析矩阵> 的横向坐标，即 <企业一级能力>。然后，针对每个一级能力项从 PDCA 或者战略-执行-管理三个层级纵向细分，即可以得到二级能力项，从而完成 <战略能力分析矩阵> 的梳理和构建。