做流程管理,首先要弄清楚的两个概念就是制度和流程。制度一般是大家共同遵守的办事规程或行动准则,而流程则是指“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。从定义上看,制度的流程的区别还是比较大的。但是在很多人眼中,制度和流程是没有区别的,认为流程不过是比较细化的制度,或者流程是制度的一部分。这种认识导致了企业对流程管理的认识偏见,也阻挠了流程管理真正发挥作用。
一、企业常见的流程管理误区
一般企业常将流程与流程图画上等号,他们认为:流程就是作业程序,流程管理的核心对象是流程图,通过流程图规划岗位操作人员工作,提高效率。在这种错误思想的指导下,流程管理容易出现如下问题:
1、认为开展流程梳理就是把流程画出来,形成一大堆以流程图为核心的流程文件。企业一般采取集中歼灭战的方式,将公司主要流程在几个月内全部完成梳理完成。而且,去完成这项工作的,往往不是业务最精通的,反而是文字表达能力阳强的。这样草草完成的流程图虽然表面上看起来漂亮,却由于过于理想化,与实际不符,运行起来漏洞百出,过不了多久,流程就被废弃不用了。
2、认为流程管理很低端,只适用于从事操作型工作的岗位人员,或者说流程管理人员就是文字校对员和公文规范者。而实际情况却是单纯的文秘工作者,因为不了解企业组织架构、管理现状、业务模式、从而根本无法对企业的流程进行优化、再造。企业为什么要做流程管理呢?难道只是把公司的现有的运行模式再现到流程图中吗?这只需要一个文字表达能力强、会画流程图的人就行了。其实,企业要开展流程管理,一定是企业的管理出了问题,而领导层又不知道问题出在哪里,或者知道问题在哪,却不知道怎么解决。对于流程管理来说,再现流程到流程图上,只是流程管理的第一步,即流程认知,下面就是诊断问题,找出解决措施,然后把管理创新的思路落实到新的流程图中;同时,通过流程管理,建立贯穿到岗位上的绩效考核体系,使所有职工的升迁、薪酬,都与企业的战略指向息息相关。这就要求流程管理工作者具备如下能力:一是清楚企业组织结构、发展战略和企业文化;二是了解企业业务模式;三是具有信息化的专业知识;四是项目管理的一般知识。
二、流程与制度的区别
下面,本文从表现手法、逻辑性要求、与其他管理体系的关系角度来分析流程与制度的区别。
1、表现手法的不同
制度和流程的根本区别在于表达方式,制度没有办法抽象到视觉空间,难以表达清楚活动之间的关系,而流程的连续性决定了它能更接近业务活动的再现。流程的优势就在于它的连贯性,能够很直观地完整呈现企业的现实活动,所以通常是基于流程来做各种管理体系的整合。流程之上不仅仅可以承载制度,也可以承载表单、模版等等一系列的东西,这叫做企业运营场景的再现。
2、逻辑性要求
作为企业所有活动的路径描述,流程的拟订必须讲究完整性和逻辑性,完整的端到端流程一定是连贯的,从客户(也包括公司内部客户)需求出发,到客户需求满意为止。从这个意义上讲,流程必须是体系化的。单个流程不允许存在歧义与断层,流程与流程之间通过接口、嵌套、并行等手段,建立起严密又环环相扣的体系大厦。从表现形式上来看,流程的最显著特征是结构化和连续性,即:一是从流程架构出发的分层分类,以及不同颗粒度逐步展开的结构化;二是从需求到结果,穿越职能和业务边界,端到端贯通的连续性。
而制度是分块描述公司的管理体系的,它未必覆盖企业的所有活动,也可能是间断的,而且它本身也不强调连贯性。因此,单凭制度是很难表述清楚整个企业各个业务的逻辑关系的。
3、与其他管理体系的联系
作为一种直接深入企业管理细节进行诊断的管理方法,流程管理能够为其他管理体系如风险内控体系、质量体系、绩效体系提供详实的实景数据,从而成为其他管理体系运行的基础。如风险内控就是对流程的关键节点进行控制,从而使企业回避风险。如果将流程的考核分为流程设计和流程执行两大类,流程设计与组织体系息息相关,而流程执行的考核数据可直接用于企业的薪酬绩效考核体系。虽然流程管理的兴起比较晚,但是ISO、6Sigma、ERP这些管理理论都包括流程管理的内容。而且,通过流程管理,能够将这些管理体系进行整合。完整的流程体系涵盖了企业所有运行领域与环节,在这套完整的流程体系基础上,其他的管理体系如质量、内控、IT化等等都可以在此基础深化推进。而制度只是各种管理体系的文本载体。如针对风险管理,我们可以制订企业风险管理制度,针对绩效管理,我们可以拟订绩效考核制度。针对流程管理,我们可以出台流程管理制度……总之,制度是各种管理思想的结果。而流程则是各流程管理方法实施的基础。