为何需要家族宪法？

根据毕马威在2011年对澳大利亚658个家族企业所做的调查显示: 在家族企业中，最容易产生争议的几个领域分别为：对于未来家族企业策略的分歧（19.5%）、在家族企业工作的家族成员的能力和资质（14%）、传承（10.5%）、缺乏家族成员之间的交流（10%）、家族成员和企业管理层缺乏沟通（7.5%）、薪酬（7%）、兄弟姐妹之间的竞争（6.5%）、有关家族成员在家族企业任职的决定（6.5%）。

几乎所有问题都并不容易处理，而家族有时对此也束手无策。另有数据显示，针对家族企业的这些冲突，31.5%的企业没有正式的解决工具，而往往通过外部干预和年老者介入进行解决，这样“头疼医头、脚痛医脚”的效果不佳，最终达成的并不是公平的决断，只会让问题进一步发酵。此外，仅有16%家族采用家族委员会、5%采用家族宪法这两项正式的渠道来解决家族冲突。报告还提及，被调查的家族企业中有80%没有家族宪法或者家族成员规范。

家族企业的第一代创始人仍有效掌控家族事业时，往往难以深谋远虑地去考虑10年、20年甚至50年以后，家族事业可能会遭遇的各类问题。有些问题可能来自措不及防的变故，例如本文《上篇》提及的海鑫钢铁集团董事长遇刺，家族企业的家长——祖父一句“子承父业”就把帅印交给年仅22岁还在澳洲读书的李兆会，12年后这家钢铁产能达500万吨的山西省第二大钢铁企业进入破产程序。

李锦记家族在2000年时，面临在家族企业担任要职的一位家族成员离开家族企业，家族掌门人李文达为此困扰不堪——这已经是家族遭遇的第三次危机。虽然最终这位成员继续留在了李锦记集团，但是为了避免类似事情日后再次上演，2003年李锦记家族实行了两件对家族企业具有里程碑意义的事情——成立家族学习和发展委员会，并制定家族宪法。

落实在个案上，虽然表面上看这些家族所遭遇的挑战各有所不同，但是从法律和家族治理的角度则具有普遍性和规律性。常见的家族分歧，无论是否可以预见，若处理不当都可能恶化、升级，甚至演变成“如何避免家族成员为争权夺利大动干戈”、“企业的未来将由谁掌舵，新老交替如何安全抵达彼岸”、“如何将已经培育起的价值观和经营理念运用于家族企业的治理机制之中”等疑问。

如何避免家族后代的衰落，防止“家族战争”？李锦记家族考察了欧美家族并立刻着手改革，他们究竟学到了什么？

“修缮房顶”和流程管理

对于家族治理和家族宪法可能存在误区。比如，设立公司准备公司章程，下载一个标准模板进行一定程度的修改不行吗？然而，家族宪法的复杂性，正是来自其不同于其他单一维度的法律文件，这主要体现在以下三个方面：

首先，家族宪法的设计、制定和实施，涉及家族治理、企业治理、股权架构、家族信托模式等多个维度和多项跨界内容。其中的内容涉及家族的核心价值观、家族和家族企业（股权）的关系、常见问题的处理（例如家族企业任职、分红政策等）、家族委员会及其决策机制（含议事规则）、家族宪法的修订。这要求参与工作的专业人士，不仅要精通法律（能够把公司治理、家事信托、争议解决等不同的专业领域无缝衔接起来），还要有较强的沟通能力，善于向家族成员沟通交流，把家族核心价值观、特点、需求以及可预见的未来问题一一寻找出来。如果“起点”问题错了，那么答案和解决方案自然南辕北辙，差之毫厘谬以千里。

其次，每个家庭都有其独特性。欧美财富家族存在失败先例，即如果不反映家族“个性”，那么这类被套用的文件最容易被束之高阁、甚至视而不见——因为它和家族成员的关联性不足，在执行时就会倍感吃力。即便是专业人士帮助家族订立家族宪法，也不会拿着一个模板让家族首脑来修改文稿。在整个家族宪法的制定过程中，往往会花费较多时间让家族核心成员回答问卷，自我探寻家族的核心价值观，而正是这些核心价值观，能够让家族在未来一直凝聚在一起，共同经历风浪。所以，价值观在其中的定制比例非常大。

最后，家族宪法的执行（或者说“试行”）以及收集反馈的过程非常关键。与其他法律文件有所不同，家族宪法必须通过实施和收集反馈进行评估、调整和再修订。这个过程很重要，在订立家族宪法之后，必须要在家族掌门人健在时积极实施和推行，让家族治理、民主决策、尊重规则的习惯和方法深入人心，并及时对存在问题的地方进行调整和改进。当家族掌门人感觉自己参与与否都不会影响这套体系的健康运作时，家族治理的制度也就较为成熟了。不是等到某个重大变故来“测试”系统是否正常有效——就像肯尼迪总统曾说过的：“修缮房顶的最佳时间是天气晴好的时候。”

所以，整个家族宪法的制定过程，是家族成员和专业人士共同合作，定制、实施、调整及再实施的一个过程。既涉及较多跨界专业领域，也涉及较长的时间跨度和流程，因此不建议采用模板套用的方法。

家族宪法制定难点与挑战

对于首次制定家族宪法的家族来说，在家族宪法制定的过程中，会遇到诸多挑战，本文仅例举三类常见问题：

首先，是家族宣言（Family Statement）的制定。家族宣言就像一个纲领性的内容，全面总结概括家族的价值观和信念。其中关键的内容包括：什么样的价值观应该在家族中世代传承？我们希望从家族企业中获得什么，是金钱、尊严、自豪感还是和家族成员一起工作的机会？治理家族采用何种方式，是家长权威制下的部分民主，还是完全平等的民主决议方式等？

制定家族宣言很大一部分难点在于，不能过于抽象、简略。如果内容像空洞的口号，停留于某种抽象概念却没有具体行为指引，那么家族成员也很难对其取得一致理解，会在施行上产生障碍。所以，专业人士在帮助家族进行这方面的工作时，要尽量取得一个理想的平衡；另一大难点在于，在家族发展过程中，可能并没有想过什么是家族核心价值，甚至想不出核心价值，这就需要家族成员仔细回顾家族的发展历程，从中思考和挖掘那些让家族取得成功的真正的核心价值观。

18世纪末或19世纪初，日本知名酱油品牌（万字酱油）龟甲万家族的宣言，其内容实际上更像是家族宪法中的家族宣言部分，主要包括：

◆ 真诚第一，利润才会随之而来，两者都不能忽视。

◆ 积极维护家庭和谐和团结。

◆ 忌奢华，重简朴和诚挚。

◆ 不做与家族业务无关的事物。

◆ 学会获取财富而不是亏空财富。

◆ 竞争促进发展，但是要避免鲁莽行事。

◆ 关注健康，简单饮食不异于企业的员工。

◆ 节俭个人花销，将省下的捐助慈善事业，积极为后代留下足够的财富。

◆ 为创造财富树立积极的态度，并在动荡年代保持谨慎。

◆ 每年举行两次家族会议，给予赞许应当基于家族成员的为人行事，而不是按照其赚取的利润。

显然，这份宣言在总体的行为价值上，给予了家族成员一定的指导。

其次，家族往往对家族雇佣政策存在误解。许多家族企业在家族雇佣上遵循的是家族成员“高人一等”原则，不但在薪酬上给予家族成员更多，家族成员甚至还享有外部人员没有的特权，他们是“永远不会被开除”的企业员工。上面这个传承至第三代的家族企业，就在家族宪法的雇佣政策制定上遇到了难题。

案例

一家20年前创立于美国克利夫兰的家族企业，主要经营印刷业。目前由三位亲兄弟姊妹进行打理，另一位家族成员则投资固定资产业务。而他们的父亲——企业的创始人，则早在十年前离世。得益于兄弟姊妹之间的团结和股权架构的合理，在没有过多外人干预之下，家族企业的业绩蒸蒸日上。而这三位家庭成员各自的薪酬也相同，这在他们当初加入家族企业时，就已经由父母做出了这看似“公平”的决定。

到了第三代，家族成员人数已经增至10人，年龄从14～26岁不等。而正在此时，第三代中年龄最长的一名在外工作三年、从事质量测量的26岁女性，表现出了对于家族企业的兴趣，希望能够加入家族企业中来主管质量测量部门。家族成员普遍认为，她的到来将给企业带来非常直观的贡献。因此，对于她的到来都表示欢迎。然而，摆在家族成员的另一个问题是如何确定她的薪酬。

为此，家族成员分为了两派，一派大致希望沿用他们之前的政策，即让这位女成员获得和父辈相同的薪酬，以显示对于“家族传统”的尊重；另一派则认为，应当重新梳理第三代的薪酬计划，但是他们的薪酬一定要比外来人员高。当然，以家族企业目前的效益，完全支付得起未来所有家族成员都获得相同薪酬的计划。

上述家族企业案例中，该家族企业无论是按照第一种还是第二种计划制定家族的雇佣政策，在未来某个时间点，必然会产生诸如“为什么我的贡献更大，却同别人获得相同的薪酬”、“为什么家族企业吸引不到优秀的人才”等问题。而这些问题的症结在于制定家族雇佣政策时，家族企业往往陷入“角色定位”的失败，把亲情视为第一考虑因素。

在雇佣方面除了薪酬问题，如何制定家族成员的挑选标准、如何进行行为评估，以及如何辞退和开除家族成员，同样值得关注。

即便在国外，家族成员的薪酬问题也是困扰财富家族的常见问题，而且做法各有不同。在毕马威的调查中，61%的家族企业在薪酬上对家族成员和非家族成员采用一视同仁的态度；25%的家族企业则对家族成员给予更为优厚的薪资待遇；14%的家族企业给予家族成员更低的薪资待遇。

最后，如何制定争议解决程序。在家族中，家族成员不可避免会出于各种原因产生争议。不同于其他企业，家族和企业的关系可能长达一生。在笔者所参与的家族宪法制定和家族矛盾的诊断过程中，以下三方面问题值得关注：

其一，家族成员总是想着如何避免矛盾，而非解决矛盾。争议和矛盾自然存在于家族治理的过程当中，如果家族为了表面上的“风平浪静”、“家族团结”和“稳定”，而以大家长的方式武断决策，或完全将争议束之高阁，那么争议经过发酵后在未来会对家族和企业产生毁灭性打击。

其二，家族成员喜好通过向家长“告状”的方式解决问题。在实践中遇到一个案例，兄弟两人在公司中分别担任CEO和销售总监，弟弟要求哥哥遵守公司新制定的业绩评价体系，而哥哥则认为此项政策会限制其销售业绩。于是哥哥不断向已经不在公司工作的父亲抱怨。父亲最终要求弟弟停止评价体系，为此父亲也卷入兄弟二人的矛盾，冲突非常激烈。

在家族矛盾中，应当尽量避免通过向家长告状、倾诉的方式来寻求解决之道，而应直接对话、交流。作为家长则应有“不在其位不谋其政”的智慧，不用自己的亲情影响力来干预企业的正常运作，而是鼓励下一代自己解决问题，做一个“听众”。

其三，处理家族中常见的所谓 “公平和平等”问题（例如薪资和分红）。有这样一个案例：兄弟姐妹三人都在公司任职，大姐担任CEO，二弟担任销售总监，三弟担任质控总监。他们在家族企业的股份比例可能相同，但是在三个岗位的薪资水平上，就很容易出现龃龉甚至矛盾。三个岗位不同的薪资根据市场确定，然而三个人的父母可能会觉得这对于三个孩子的“给予”不平等。于是在薪酬中想要给出某种“爱”的补偿，这明显不是合理的做法，也更不应该加入家族宪法中。

而在二代、三代中，在与不在家族企业任职的家族成员双方，会对于薪资和分红产生矛盾。前者自然认为薪资越高越好，而后者只是担任“股东”，所以希望多分红，薪资则要控制成本。如何解决这个问题，是家族宪法重点需要考虑的。除了对于这类问题有相应政策性规定或安排，还需要通过治理机制、争议解决机制来应对围绕这个矛盾产生的随机性问题。

家族宪法落地执行

既然家族宪法提纲挈领对家族和企业事务做出了统领性安排，那么家族宪法中的精神、原则和具体制度安排，就需要搭建架构和机制来予以落实和执行，从而规范化运作家族宪法赋予的家族和企业治理权力。这就需要一定的常设议事机构、执行机构来进行。根据家族成员人数的不同，可以是家族大会，也可以是家族委员会或家族理事会。

李锦记的家族委员会分为六个分支，主要包括：

家族大会,家族所有成员的交流平台；学习和发展中心,主要负责下一代的培育和成长；家族办公室,更多承担的是日常事项，而非对外投资事项，相对于欧美的家族办公室，其更倾向于发挥后勤和咨询作用，李锦记的对外投资事项是由家族投资中心承担。此外还包括交流孩子抚养经验的“超级妈妈”小组和家族慈善基金。李锦记的家族成员众多，家族委员会侧重于家族内部的沟通和交流，其中四个机构负责家族内部的事务管理，而负责投资的架构则仅为一个。

家族企业的沟通平台，需要一个确定的“日程”来对家族事务进行深入交流。当人数不断增多时，就需要家族会议或者家族委员会来承担家族成员的沟通功能。此外，家族委员会和家族会议本身有一定的议事规则、评估规则、主席选任、人员增补以及对于家族企业的介入程度等等，这些一般会以问卷形式根据家族成员的意向来制定。

留有“法典”基业长青

家族宪法的制定要科学、有效，以家族核心价值观和凝聚力为中心，确保科学决策流程和分歧解决机制，促进家族的沟通和教育培训，还要充分考虑到与包括与股权和企业治理之间的协同关系。因此要和整体家族资产的架构设计、企业的股东协议、家族信托的文件进行配套筹划和管理。分红、家族雇员薪酬、家族成员退出、家族企业出售等问题，在不同的文件和架构中都存在竞合，所以必然要加以统筹安排避免冲突。

拿破仑曾自豪地说：“我的光荣并不在于赢得40场战役，因为滑铁卢一役就使这些胜利黯然失色。但是我的民法典却不会被遗忘，它将永世长存。”家族要做到基业长青，就必须拥有洞见未来的智慧，为家族留下一部长盛不衰的“法典”，这才是超越金钱和地位的“传承”。