如今西航已迈上“百亿”舞台,日益增长的经济规模与粗放管理之间的矛盾愈加明显｡地基不打牢,房子盖得越高越容易崩塌,对于企业而言,基础管理是保证企业基业长青､持续发展的根基｡随着西航的不断发展,业务多元化趋势更加明显,外部环境和内部革新需求不断变化,原有的生产组织方式已不能满足公司生存和发展的需求｡

中航工业党组书记､董事长林左鸣曾说过,“我们在发展中出现的各种问题,许多就是管理问题,或者是管理原因导致的问题｡必须下决心提升我们的管理能力和水平,高度重视制度文化对企业发展的重要作用,加快各层各类管理制度的建设､完善和协同,健全优化管理流程,逐步使企业运行的流程显性化､规范化､标准化｡”

做实基础 分步实施

西航将“管理精细”作为“六精”目标之一,就是希望通过重视基础管理,规范制度和流程,以精细化项目这种“点”和“线”的改进为突破口,拉动业务执行效率提高､数据集中管理､信息化推进､流程管理体系建设等“面”上的系统提升,为生产制造AOS和未来业务管理AOS的体系建设夯实基础､创造条件｡从2014年起,西航借助AOS试点､基于流程的业务一体化管理推进,从生产､业务两条线,分三步实施了由职能型管理向流程型管理转变的进程｡

第一步是各部门借助流程管理平台,通过各管理基础要素梳理并与流程融合,实现公司各基础管理要素的统一､规范管理｡同时,确保流程描述与业务实际相一致,发挥流程管理平台对业务的指导作用｡

第二步是在完成所有基础管理要素与流程融合的基础上,生成部门､岗位视图及部门､岗位手册,收集､分析流程执行过程中的岗位业务范围､岗位负荷､执行标准､工作效率等数据,为定岗定编､组织机构优化､岗位能力模型建立提供依据｡同时,建立流程绩效考核体系,与原有平衡计分卡绩效考核体系配套,实现对结果和过程的全面监控｡

第三步是流程管理机制全面落地,实现西航由职能型组织向流程型组织转型,实现优化流程的自动化,用流程固化､绩效考核､执行监控等手段保障管理精细目标的实现｡

理清思路 流程引领

“千里之行,始于足下”｡基础管理能力提升不是一朝一夕之事,组织机构和管理模式变革也不是一蹴而就｡2014年,西航借助精细化管理平台,围绕“由职能型向流程型转变”的主题,从五方面开展工作｡

一是启动基于流程的全面制度修编｡制度作为基础管理的重要文件,长期以来并没有发挥应有的作用,对业务的实际约束能力较弱｡主要原因是制度版本老旧,很多制度数年没有更新,已与实际业务存在冲突;原先的制度体系没有分类分层,没有统一的制度框架作为指导,制度的新增和撤销较为随意,造成制度重叠､层级不清､描述模糊,也存在部分重要业务没有制度文件进行规范管理;以往制度是基于部门职能进行修编,从本部门利益出发对业务进行规定,导致端到端流程在贯穿各业务部门时执行的标准不统一｡鉴于以上原因,西航在2014年启动了基于流程的全面制度修编工作,从业务出发,搭建了从业务地图､业务域层､业务逻辑层到业务流程的四级业务流程框架,涵盖22项核心业务,同时,基于业务流程框架,搭建了从管理制度､管理办法到管理细则的三级制度框架,清晰显现各级制度之间的承接关系,新增管理制度150余本,填补部分业务没有制度约束的空白｡目前,470份管理制度的修编已接近尾声｡

立规是为了正行,本次制度修编的最终目的是规范业务,因此制度必须基于流程､内容规范､切实可行｡对于新增的重要一级制度,西航组织制度涉及单位的领导和专家对制度内容开展了多轮评审｡本次制度修编之前,公司供应商没有归口统一管理,各业务口对供应商的管理方式和评价标准不一致,对公司提升供应链管理能力､从源头把控产品质量造成较大阻力｡因此,西航急需制定供应商管理的一级制度,明确供应商归口管理单位,清晰规定各业务部门在供应商选择､评价､考核过程中应该遵循的原则和流程｡仅一本《供应商管理制度》,就花费两个半天时间,经过评审组专家的激烈讨论,深入探讨流程运行各环节中可能产生的问题,逐条明确各部门职责,最终才形成会签稿,确保一级制度发布之后能够有效规范业务,指导相关部门启动配套二级､三级制度的修编｡

二是自上而下,构建端到端流程｡在构建流程管理一期项目时,各单位已经结合自身业务完成了一轮流程梳理,但流程平台发布之后,发现原先梳理的流程不够精细,与业务实际仍然存在脱节;同时,以原有底层流程为基础,自下而上串接端到端流程时,发现大量的流程断点､重复和矛盾｡2014年,在“管理精细”的目标指引下,西航组织各业务部门对流程管理平台中的末级流程进行重新梳理｡计划发展部整机(备件)的销售和返厂修理流程关系公司核心业务,也是发动机整机批产､发动机返厂排故端到端流程的重要构成部分,为确保流程活动与实际业务一致,流程项目组与计划发展部业务骨干进行了多达20余次沟通才最终确定｡经过与各业务部门的反复沟通确认,以往的1207条流程,最终合并､整理､串接成720条流程,消除了流程描述与实际业务不符､流程接口不清晰等问题｡

同时,改变之前由下至上､通过流程接口绘制端到端的方法,以顶层业务划分为基础,由上至下绘制出固定资产投资管理､设备大修项修､军品物资采购､承接产品研发､自主产品研发､发动机整机批产､外贸转包､发动机返厂排故,共计8条端到端流程,为后期查找流程断点､建立绩效,用流程规范业务提供了依据｡

三是蓄力待发,打造流程管理人才队伍｡“人”是管理的核心,为提升西航管理软实力,持续推进流程管理,公司组织各单位选送出41名业务骨干参加西航第一期流程管理培训,讲授涵盖流程理论知识､建模规范､优化设计､平台操作技能等方面的14门课程,并于培训后进行考试认证｡41名业务骨干均通过考试,组建成为西航第一支流程管理团队,为后期各管理要素与流程融合､平台维护､流程持续推进提供了人力资源保障｡

四是明确方向,提出基于流程的业务一体化管理思路｡推进流程管理对于西航转型发展､基础管理能力提升无疑是一剂灵丹妙药,但流程管理平台发布后,流程一直停留在显性化状态,大量已梳理出的流程并不能作为指导业务开展､提供考核标准的依据,流程活动缺少衡量标准,流程管理遇到了从“画出来”向“用起来”过渡的瓶颈｡针对流程管理开展的实际情况,结合梳理阶段积累的经验,西航总结探索出基于流程的业务一体化管理思路｡即以流程为主线,以流程管理发布平台为支撑,将企业组织机构､绩效､信息系统､表单､制度等基础管理要素与流程相融合,实现基础管理要素统一协同管理,增强流程的实用性和参考性,并形成部门手册､岗位手册等工具,为岗位能力评价､员工培训､定岗定编提供数据来源和依据｡同时,业务一体化管理将为后期流程绩效体系建立､工作质量评价体系建立､流程评价考核与监控,乃至西航流程管理系统建设打下基础｡

五是以点带面,推进AOS试点工作｡为打造高效､敏捷型生产线,西航启动了AOS生产制造模块试点建设工作｡以项目管理模式组建了六个工作项目组和推进办公室,制定了《AOS试点工作实施方案》｡试点工作实施以来,西航结合分析诊断结果,积极实施各项改进,加快项目经验的推广应用并初见成效,生产经营保持良好势头,2014年生产单位配套台份计划完成率从一季度60%左右,到二､三季度站稳70%,再到四季度达到90%;项目计划完成率从一季度70%上下,到二､三季度站稳80%,再到四季度突破90%;试点型号某型机在任务量增加的情况下,交付台份数量大幅增长,有力保障了全年任务的顺利完成｡

统一规划 “精细”先行

2014,西航收入超过110亿元,圆满完成“站稳百亿”年度目标｡精细化管理的思想也开始在西航生根发芽｡各单位上报“管理精细”项目总计198项,占项目总数55%,通过规范管理､问责查处､借助信息化等手段,有效解决了信息沟通不畅､业务执行效率较低､制造周期较长等问题,为部门内部的效率提升､管理规范､风险控制等方面带来了积极影响｡但由于各业务部门管理底子薄厚不同,业务方向各有侧重,单点改进所产生的效果缺少衡量标准,因此,仅依靠单点改进提高公司整体管理水平是不够的,需要公司统一规划,制定清晰可行的推进路线,指导各单位利用流程管理工具提升基础管理能力,系统地杜绝“点”上问题的产生｡

对于生产单位,西航将按照中航工业AOS推进总体部署,以四家单位试点为基础,打造高效､敏捷型生产线｡利用1~2年时间,完成试点工作,总结试点经验,为推广､复制做好准备｡用3年时间,完成试点经验向其他生产线的推广,实现整体生产组织､计划､执行､控制模式向AOS转型｡

对于业务部门,西航将按照基于流程的业务一体化管理思路,组织各单位将前期改进成果固化于流程和制度中,组织对8条端到端流程进行评审和发布,用流程指导并规范公司顶层业务｡同时,利用流程管理平台梳理组织机构､绩效､信息系统､表单､制度､风险点等与流程相关的基础管理要素,通过各要素与流程活动的融合生成岗位视图和岗位手册,建立流程绩效考核体系,加强业务执行的过程管控能力,选择试点流程开发流程自动化引擎,使流程管理在西航落地生根,为将来构建业务管理AOS做好基础准备｡

技术是企业的硬功夫,管理是企业的软实力｡管理能力的提升不仅需要先进的管理工具､实用的管理方法,更需要“一张蓝图干到底”的精神,关注流程活动的每一个环节,用制度固化和流程优化的方法不断推动管理由粗放向精细转型､由人治向法制转型､由单项创新向系统体系建设转型,使西航早日形成与发展规模匹配的核心管理能力｡