承接上文。如何基于 <一级能力项> 进行纵向展开和细分，进而得到<二级能力项> ？此时，可以参考各专业领域的主流管理理论和阶段划分。你会发现，不管什么领域的主流理论和阶段划分方法，都基本遵从PDCA 或生命周期的逻辑。EBPM 方法论在大量实践经验的基础上，结合主流的管理理论，针对每一个<一级能力项> 提出了。

如上图所示， <研发管理>的，就是基于 IPD 的理念和实践提出的，总体上可以细分出 7 个 <二级能力项>。

P 计划阶段（战略阶段）：<产品市场分析>、<产品概念设计>、<产品计划> 3项二级能力。

D 执行阶段（执行阶段）：<产品开发>、<产品验证>、<产品发布> 3项二级能力。

CA 检查处理阶段（管理阶段）：<产品生命周期管理> 1项二级能力。

如上图所示， <采购管理> 的 ，也包含出 7 个 <二级能力项>。

P 计划阶段（战略阶段）：<采购寻源>、<供应商管理>、<采购需求与计划管理> 3项二级能力。

D 执行阶段（执行阶段）：<采购执行管理>、<合同订单管理>、<采购异常管理> 3项二级能力。

CA 检查处理阶段（管理阶段）：<采购统计与分析> 1项二级能力。

如上图所示， 当每一个<一级能力项> 都完成了纵向展开和细分后，我们就得到了这样一张企业的<战略能力分析矩阵>总图。通过这张总图，企业应具备的一级和二级能力一目了然，为后续基于模型进行能力落地赋能、监控和优化打下了坚实的基础。同时，每一个<一级能力项 >的来源以及与商业模式的关系，也梳理得清清楚楚，为管理者优化和调整商业模型、能力架构，以及二者间匹配关系提供了一个科学和高效的工具。

得到完整的 <战略能力分析矩阵> 后，距离完成<能力架构> 还缺最后一步，就是分解 <三级能力项>。这项工作是与职责或者职能流程的梳理紧密结合的，对应的模型是<职责选择矩阵>或者<流程选择矩阵>。需要特别指出的是，<职责选择矩阵>或者<流程选择矩阵>的纵向坐标是一样的，都是<三级能力项>，只是横向展开不同，<职责条款>是从RASCI维度展开，<职能流程>是从业务场景维度展开。

如上图所示，左侧中的任何一个<二级能力项>往下都可以展开为职责和职能流程两个选择矩阵。

上图是将<采购管理>中的一项二级能力<采购需求与计划管理>展开为<流程选择矩阵>的示例。其中的纵坐标是按业务事项，再次对<采购需求与计划管理>这个二级能力项进行细分，通俗地说，就是再梳理一下<采购需求与计划管理>具体要做些什么事。一般情况下，<三级能力项>就是末级能力项了。

可以这么说，<能力架构>主要取决于企业的商业模式，商业模式越接近的企业其<能力架构>就越相似。而从<职责选择矩阵>和<流程选择矩阵>的横坐标开始，就与企业的管理细度相关了。这就是为什么，商业模式很相似的企业，其职责体系或职能流程体系也可能会有较大不同的原因所在。

完成<职责选择矩阵>或<流程选择矩阵>的纵坐标后，我们就完成了企业<能力架构> 中L1至L3级能力项的梳理和构建。