许多优秀的项目失败了，就是因为团队没有足够的精力来管理变更。

一项业务，或者一个系统，如果不接受变更、抵触变更，也会遭到用户的抵制。

关于企业文化变革控制的著作有很多。

一些公司通过组建正式的变更管理小组、制定变更制度来处理业务和IT项目中的变更，而在另一些公司中，人们更强调沟通协作、拥抱变更，但是在时间周期等方面加以控制。

你可以以两种截然不同的视角来看待变更。您正在对某人做某事，或者正在与他或她做某事。显然第二个视角是作为一个团队需要建立的视图。事实证明，在BPM中，由专门的业务主题专家（SME）来决定将要做什么以及事情将如何工作的旧技术方法是不够的。当以一种新的业务方式为目标时，这些变化实在太具有侵略性。取而代之的，SME应当提供基于业务运营之上的工具（应用程序系统），集成业务活动和工具设计，也因此，业务和IT技术人员对BPM的使用产生了不同程度的参与。

业务人员要么接受变更，要么找到方法证明失败。

如果大多数人感到变革的威胁，他们将找到使变革失败的方法。

这就是现实。

因此，在BPM中，我们必须找到一个变更控制机制，使得任何业务设计能使业务人员放心，并促使他们参与改进。