转眼间已进入2025年的最后一季。每年此时，以战略目标解码和关键举措制定为核心内容的战略规划是很多企业需要完成的一项重要工作。2025年又是 “十四五” 收官与 “十五五” 开篇的特殊年份，使得这项工作更承载着 “复盘沉淀” 与 “谋篇布局” 的双重使命，成为连接过往成果与未来蓝图的关键枢纽。

在企业管理数字化转型的大背景之下，战略规划的制定也进入了数字化时代，具体来说就是通过构建数字化的《战略规划模型》来完成本项工作。很多企业“十五五”规划的呈现方式不再仅仅是一份规划文件，同时还会构建一套数字化的“十五五”规划模型，而规划的落实也将由数字化模型驱动并基于数字化模型进行监控和优化。

上图所示是企业数字化《战略规划模型》的逻辑概念图。这套模型的顶层通过《战略目标模型》和《商业模式模型》从战略层面描述企业的发展目标；中层通过《企业架构模型》对接战略规划，并将发展战略落实到可执行的举措，最终通过变革项目实现战略规划的落地实施和监控优化。

接下来，介绍一下《战略规划模型》的构建和应用方法。

01—用《战略目标模型》描述战略目标

上图所示是《战略目标模型》的逻辑概念图。这个模型由愿景/使命/文化/价值观、战略目标、关键成功因素、关键绩效指标四层构成，其基本逻辑如下：

将企业发展的 <愿景/使命/文化/价值观> 解析为具体的 <战略目标>，即实现了这些战略目标就认为达成了发展愿景和使命。

接下来，需要将《战略目标》解析为更为具体的<关键成功因素>。所谓关键成功因素是指为实现特定目标必须优先做好的核心工作和达成的关键条件，缺少它们目标大概率将无法达成。

最后，针对每一个《关键成功因素》设计一套可度量的绩效指标，也称为“关键绩效指标”。如果这些“关键绩效指标”达成了，那么就可以认为实现了对应的<关键成功因素>；所设定的<关键成功因素>都实现了，就可以认为对应的<战略目标>达成了；所有<战略目标>达成了，就可以认为实现了特定期限的发展愿景，达成了使命。

上图所示是博阳家居的《战略目标模型》，为了实现愿景和使命，设定了两大战略目标：<高效成长> 和<卓越运营>；针对两大战略目标解析了对应的<关键成功因素>, 比如针对<卓越运营>设定了以下6个关键成功因素：

1）消费市场持续高质创新能力。

2）商用市场快速优质交付能力。

3）持续的高盈利能力。

4）标准产品成本不高于行业平均水平。

5）构建学习型组织。

6）构建流程型组织。

针对每一个<关键成功因素>，设计了一套可以度量的关键绩效指标。比如，针对<商用市场快速优质交付能力>定义了以下三个关键绩效指标：

1）大型楼盘交付周期小于 10个月。

2）中型楼盘交付周期小于 6 个月。

3）小型楼盘交付周期小于 4 个月。

综上，自上而下构建了愿景/使命/文化/价值观、战略目标、关键成功因素、关键绩效指标四个层级，完成了博阳家居《战略目标模型》的构建。

上图所示是用《战略目标模型》描述的某交通装备制造商未来五年的发展战略。

02—用《战略目标模型》监控战略目标

如上图所示，将关键成功因素按财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行排列，就转换为著名的用来监控战略目标的《平衡计分卡模型》。管理者定期取值和计算相应的关键绩效指标并且回传到《战略目标模型》即可以基于模型对战略目标的实现进程进行监控。

要实现战略目标的监控，就要取值并计算相应的绩效指标。此时，需要进一步解析每一个关键绩效指标并构建一套指标体系。如上图所示，对《战略目标模型》中的每一个关键绩效指标须定义其《因子关系树模型》。所谓《因子关系树模型》就是明确此关键绩效指标的取值因子和计算公式。

如上图所示，以<订单履约周期>这个关键绩效指标为例，此指标的计算公式很简单：<订单履约周期=订单履约完成日-订单履约起算日>。但是，仅定义计算公式是不够的，还要明确计算因子的取数点和取数规则。

上图所示是博阳家居在定义<订单履约周期>两个计算因子的取数点时，碰到的一个令人震惊的问题，该企业内不同部门居然采用了5 种不同的取数逻辑！

在上图所示案例中，<订单履约完成日>以现场安装完毕后，客户方签字的验收单上日期为准，这一点比较明确，没有歧义。但<订单履约起算日>就众说纷纭了。

生产制造部门认为，起算点必须从 ERP 系统中录入了销售订单开始算起。因为在此之前他们对于相关合同一无所知，没有任何事情可以做，所以交付这件事与他们毫无关系。

设计部门认为，起算点必须从订单交接完毕算起。这里需要说明一下，该企业签订销售合同后，首先需将销售合同发给设计部门进行设计，然后再基于设计结果在ERP 系统中录入销售订单驱动生产。所谓订单交接完毕，指设计部门基于人工传递过来的销售合同，与客户方的工程师完成设计参数的签字确认。

而对于销售部门来说，客户并不关心企业内部需要多少时间来设计和生产，客户只关心什么时间可以交货。所以，销售部门认为交付周期自然应以合同签署为准。这个逻辑乍一听没有什么问题。但仔细梳理下去，发现也是一头雾水。

什么叫 “以合同签置为准”，居然也是众说纷纭的！

合同上是否明确写明完成安装验收的具体日期？如果写了，自然以此为准。但经调查发现，大部分合同没有写！

为什么呢？因为，合同签署本身也需要一个过程，即需要一个周期时间。如果明确写了XX年XX 月XX 日前完成安装调试，如果我方签完合同后，客户方花了半个月才将合同签完寄回。那么在这半个月内，我方要不要开始履行合同呢？

所以，大部分合同是这样写的：“合同签订后 80日内完成安装调试”。但问题同样存在，合同上白纸黑字写的签订日期，不等于就是双方完成签署的日期。比如，合同上写的签订日期是2020-12-10 日，但该企业收到双方都签完字盖完章的合同时，已经是 2021-01-10日，合同签署花了1个月的时间。然而，从契约角度来说，交付周期是必须以 2020-12-10 日起算的，这就比较被动了，很难按时交货。

因此，有的合同又是这样写的：“合同在双方签字盖章后生效，合同生效后XX 日完成交付”。但是，合同签字日期是白纸黑字写在合同上的，而双方签字盖章这个状态完成的日期，并没有一个明确的“管理痕迹”加以记录，以快递收件日期为准吗？所以，这样的写法，反而更不明确了。

看了上述梳理的结果，可以发现对这个指标因子取数点的理解是非常混乱的。“取数点” 在绩效指标定义时通常是被直接忽略的，因为很多指标并不真正取数和计算，就是摆摆样子而已。

什么是“取数点”，就是计算因子的数据来源。

一个绩效指标的所有计算因子都必须关联到某一个<业务活动（流程步骤）>，表示从此活动产生的业务信息中取值。任何绩效指标只有“取得到数”、“算得出值” 才会产生意义。 “取不到数”、“算不出值” 的绩效指标是没有什么价值的。

本案例中，博阳家居最后设定的<订单履约起算日> 是：<首付款到帐日>。这个 “取数点” 很明确，且能直接从支付系统中 “取到数”。但是，对博阳家居来说，这是一个非常重大的决定，甚至对其在市场上的竞争战略都会产生影响。本案例中，这个“取数点” 最终是由其董事长拍板确定的。

上图所示是博阳家居取值并计算关键绩效指标后，基于《战略目标模型》的战略绩效监控界面。

综上，基于《战略目标模型》还需要继续将关键绩效指标解析为《绩效指标因子关系树模型》从而构成绩效指标体系。当然，《战略目标模型》+《绩效指标因子关系树模型》仅仅完成了企业战略规划中对于发展目标的数字化建模；企业战略规划中关于如何实现发展目标的举措，也就是战略规划的实施策略也应完成数字化建模，并进而形成变革项目。如何构建这部分模型，在下一篇文章中将进行详细说明。