近日与一位董事长交流，他异常苦恼地告诉我：明明知道流程管理很重要，却无法说服高管团队和中层干部投入足够时间重视流程体系建设。贵为一把手，竟也对这件事束手无策。

这绝非个例。大多数企业推行流程管理的结果都不尽如人意，失败率居高不下。

流程管理看似简单，实则却是企业高阶能力的体现，其推行过程中面临着诸多看不见的障碍。

那么，为什么流程管理这么难？

流程管理必须打通跨部门之间的“部门墙”。这是许多企业难以逾越的障碍。每个部门都有自己的目标和利益，厚重的部门墙使跨部门流程举步维艰。销售部门追求订单量，生产部门关注生产效率，财务部门紧盯回款率，当部门目标与端到端流程效率冲突时，流程优化往往让位于部门利益。

流程管理的价值极不显性。与直接带来业绩的业务活动不同，流程管理的价值体现在顺畅的运作、减少内耗、降低出错率等难以量化的方面。企业评价员工时，很少会奖励“为流程优化做出的贡献”，而是表彰那些业绩数字漂亮的员工。

真正的业务高手和管理者更擅长业务管理和人员管理。他们习惯于解决具体问题，却缺乏流程建设的专业能力。流程管理需要深度思考与较长周期的刻意训练，很难被管理者掌握。这就导致了一个怪圈：最懂业务的人不愿意投入流程建设，而推动流程建设的人又不完全懂业务。

绩效导向的经营管理模式让企业“活在当下”

多数企业是绩效导向而非战略导向。在季度考核、年度指标的压力下，管理层自然选择关注短期见效快的业务，而非长期才能显现价值的管理体系建设。

非常可惜的是：救火英雄更容易被企业认可与拥戴，防火高手的价值则容易被忽略。

这就解释了为什么那位董事长无法说服他的团队。在绩效考核指挥棒下，投入流程建设意味着可能影响个人和部门的短期绩效，而这种牺牲换来的却是难以衡量的长期价值。

简单的结合我的实战经验谈谈破局之道，我总结出两种高成功率的解决方案。

1、企业感觉到了痛点，甚至痛不欲生，而流程管理可能是它的唯一解。

只有当企业面临生存危机时，流程管理才可能被真正重视。或是市场竞争中节节败退，发现内部管理混乱已经成为致命短板；或是面临二代交接班，创始人发现如果没有完善的流程体系，根本无法实现顺利交班。

我曾接触过一家制造业企业，老董事长年事已高准备让儿子接班，却发现企业运作高度依赖个人经验和非正式规则。一旦老员工离职或岗位变动，整个运作就可能陷入瘫痪。这种交接班的切肤之痛，最终促使企业下定决心建设流程体系。

我曾经服务过的一家分销企业，其核心价值链就是供应链，效率是其市场竞争的焦点，加上人员流程带来的高风险。流程管理成了这家企业绕不开的工作，所以流程管理推行得顺利且卓有成效。

2、通过业务变革项目让公司高层管理者体验到流程管理的价值

当企业通过某一业务域的管理变革，让高管亲身体验到流程带来的巨大价值时，流程管理就不再是抽象的概念，而变成了切实可行的工具。

某知名企业曾经面临采购成本居高不下的困境。后来通过采购流程变革，引入端到端流程管理方法，将采购流程从需求提出到付款结算全线打通，结果一年内采购成本下降18%，交货期缩短25%。这一变革让高管团队亲眼看到了流程管理的威力，从此对流程建设高度重视。

这种变革成功的关键在于：必须做得非常接地气，贴近业务实际，让管理者直观感受到流程优化如何解决业务问题、提升效率。当他们找到了“手感”，理解了流程管理的本质，就会从排斥转变为主动拥抱。

启发：

流程建设不是一场运动，而是一次管理理念的深度变革。它可能始于危机，也可能始于一次成功的实践，但无论如何，只有当企业真正理解并认同流程价值时，流程管理才能落地生根，发挥其应有的威力。

可能每家企业都有痛点， 关键在于你是否有深刻的洞察力？如果没有洞察出来，先不要全面推行，继续做分析与洞察工作。

另外，找到一个高价值且相对紧迫的业务域开展流程变革也是一个非常不错的选择。但前提是确保对准业务痛点，深度与业务解决方案相结合，同时深度将高管甚至是一号位卷入进来。

期待您一起来讨论，说说其他好的策略、方法与实践