近期有读者私信我：“认真阅读了您的15期文章，干货满满，收获很大，解答了很多疑惑。您的文章较系统地论述了流程型组织的来龙去脉及华为的成功实践，不但讲解了流程型组织的顶层架构设计，也把流程的底层逻辑讲得明明白白，还毫无保留分享一些独创的模型、方法及独特观点。希望继续分享且更新快一点。”

非常感谢这位读者对我文章的认可。自2024年4月15日开始分享流程型组织建设文章以来，收到不少读者的点赞或提问，几乎每天都有人阅读、转发。能帮助到有需要的人，我很满足，也正是我分享的初衷，后续我尽量加快文章更新的进度。

言归正传，这期继续分享流程详细设计方法。上期介绍了什么是“流程详细设计”？以及承载流程详细设计的关键交付-流程文件。流程文件主要分为四类：1、流程说明（含流程图）、2、规范/规则/标准、3、操作指导、4、模板/检查表。每个流程（L3/L4）都需根据业务的复杂度进行流程文件的结构化设计，形成一套完整的、能支撑业务运作的流程文件。

怎样才能对企业一个具体的业务运作场景进行业务梳理与流程的详细设计呢？如下图是我基于华为的实践，以及个人多年在多个企业的实践积累，总结出的流程详细设计“三阶九步”法。

第一阶段：梳理业务，输出流程图

这个阶段的目的就是要把业务运作逻辑梳理清楚，最终以流程图来展现业务运作的逻辑。绘制流程图的第一步是先把业务运作范围确定下来，也就是定义流程的起点和终点。不同的流程起点和终点定义，不但体现了不同的业务运作范围，甚至还会体现出不同的业务管理思想与导向。

如“管理销售线索”的流程起点，既可定义为“已收到客户线索”，也可定义为“客户已产生线索”。显然“已收到客户线索”体现的是被动等待客户告知线索，流程的第一个活动是“记录并分配线索”；而“客户已产生线索”强调的是业务活动要向客户端延伸，主动到客户那里去获取线索，流程的第一个活动应是“获取客户线索”。

确定好流程的起点和终点后，还需要识别是否有上下游流程，如果有也需体现在流程图上。把流程起点与上游流程相连接，流程终点与下游流程相连接，确保各流程之间不会出现断点。

接下来就可以根据业务实际运作的先后顺序，把要做的事（业务活动）、由谁来做（流程角色），按业务运作的前后顺序与逻辑绘制成流程图。

特别需要提醒的是，在梳理业务活动时，不是简单地把当前的做法画成流程图，而是要确保每个业务活动都是有价值的。凡是说不清楚业务价值，或说不清楚执行该活动的角色，要承担什么责任的活动，都应该考虑裁剪掉。 

梳理业务并绘制流程图的过程，其实也是重新审视当前业务运作合理性的过程，不合理的就要进行优化、改进。 

此外，还有必要识别哪些活动可以同时进行（并行），能同时进行的活动要优先考虑并行而不是前后串行，这样可以提升业务的运作效率。对于存在不同业务路径的场景，可以使用判断符号，把不同业务场景走不同活动路径的逻辑描绘出来，确保流程能支撑各种业务场景的运作。如下样例是一家为客户提供定制化产品的企业，其销售线索管理流程图，供参考。

流程详细设计的职责，当然是由流程负责人（流程Owner）及其支撑团队（流程专员/PC）承担。流程通常都是跨部门、跨岗位运作的，流程图绘制出来后，流程负责人要组织与该流程涉及的相关部门负责人评审，确保相关部门对业务运作逻辑，以及自身部门相关岗位在其中承担的职责达成共识。这点非常重要，否则流程发布后推行落地会遇到很大困难。

流程图的画法主要有瀑布图（纵向）和泳道图（横向）两种方式。我一直比较推崇华为使用的泳道图方式。流程图绘制工具通常使用微软的Visio即可，当然业界也有很多专业的流程建模工具，最著名是德国的ARIS，我在海尔和华为都曾主导过这个工具在全公司的流程建模，以及企业架构4A建模的推行工作。

目前国内流程建模工具也不少，比较好的当属上海博阳精讯的EBPM流程管理平台软件。他们的创始团队和业务骨干都出自于德国ARIS在中国的公司，对ARIS的流程管理思想及流程建模方法理解深刻。EBPM很好地继承了ARIS基于要素的流程建模与管理方法，不但支持瀑布式的流程图绘制，也支持泳道式的流程图绘制。

具体可参看链接文章： EBPM 方法论对于《流程瀑布图》和《流程泳道图》的理解

值得注意的是，在梳理业务进行流程图绘制的过程中，常常存在如下三大问题：一、只关注领导的审批动作，忽略了真正创造价值的各业务岗位的业务活动。

如果你随机问一些企业，你们企业有多少流程？都在哪里？大多数的企业都会告诉你，我们有很多的流程，都在OA里面。打开OA一看，基本上都是各式各样的审批电子流，如出差申请、差旅费报销、采购申请等等，几乎都是一长串的各级领导审批，这些审批电子流少的几十个，多的达几百个。这些电子流的起点都是申请人提出申请，终点是最高（最后）的领导审批通过。

很多企业把这些审批电子流当成是企业的管理流程，这是一个很大的误区，是对企业流程的狭隘理解。每个领导的审批只是某个业务流程的一个动作而已，也是流程中的一个活动。

并不是说领导的审批没价值，而是流程图更应该基于流程的起点和终点这段业务范围，把真正创造价值的各业务岗位所做的事（活动）体现出来。

举个企业常见的审批电子流-客户质量索赔。通常企业与客户签订产品销售合同时，都会附加质量保证协议，当客户在使用产品时发现产品有质量问题，导致客户的生产甚至售后造成损失，依照协议客户会提出索赔。大多数的企业会在OA上设置一个“客户质量赔款申请电子流”，由质量或售后工程师提交申请，然后是一长串各级领导审批，甚至最终由总经理批准。

这是企业的一个使能流程，在出现客户质量索赔时会启动该流程，这个流程可以归属到质量管理的流程架构里。正确的做法应该是，把流程的起点定义为“客户已提出索赔”，流程终点可定为两个，一是“客户已认可不需赔款”，即经过根因分析、责任判定、与客户沟通等活动，客户已认可不属于供方责任或给予改进机会而免于索赔。二是“客户已收到索赔款”，即经过根因分析、责任判定、与客户沟通，确实是供方责任导致，依据质量保证协议与客户谈好了索赔金额，且最终客户收到了索赔款或直接从应付款里扣除完毕。

显然，领导审批动作只是整个流程的其中环节，根因分析、责任判定、与客户沟通等才是这个流程最有价值的活动，更应该体现在流程图上。

二、流程里的审批环节过多，审批要素与责任不清晰，导致流程运作效率低下。

企业为了控制风险，通常在OA都设置了很多的审批电子流，但由于事先没有正确识别究竟存在什么业务风险，往往导致会通过一长串的各级领导审批，甚至到总经理、董事长审批。尽管这样也还是时而发生问题，然后又再增加审批人，导致流程运作效率低下。

因此，在绘制流程图时，不能把审批电子流只当成一个活动（黑匣子），而是要打开电子流，每个领导也占据流程图的一个泳道，审批的领导越多，占用的泳道就越多，就是要把流程的复杂度充分暴露出来，这样才能审视如何进行简化。

在很多的企业，各级管理者每天都会审批大量的电子流，由于工作忙，很多人根本就没认真审阅。前面的人认为反正后面还有人审批，我就不用细看了，后面的人认为前面的人都已审批过了，我也不用细看了，出现俗称的“秒批通过”现象。

正确的做法应该是，首先识别究竟存在什么业务风险？其次再确定审批要素？然后再确定谁审批合适及需承担的责任？

再以最常见的“差旅费报销流程”进行说明。该流程的业务风险主要有四个：一是可能存在虚假报销，即根本就没出差或差旅费票据与出差地点不符；二是差旅费超出公司定的标准；三是存在假发票；四是部门已没有差旅费预算。

针对这4个风险，控制要素就是：1、出差是否真实？2、费用是否符合公司标准？3、是否存在假发票？4、部门是否还有预算？显然，出差人的直接主管应该对出差是否真实负责，应付会计应该对是否存在假发票及是否符合公司标准负责，财务经理（或预算管理负责人）应该对部门是否有预算负责。如果因特殊原因费用超出公司标准，顶多再增加一级的审批人。根本不需层层审批，只需审批人按控制要素认真审批，并对审批结果负责即可。   

流程中设置合理的审批环节及审批人，对公司的日常运作效率及员工满意度会带来极大的好处。

记得2010年我负责起草《华为流程设计基本规范》时，特意把任正非的要求写进规范文件中，即每个流程的审批环节不允许超过5个。华为在流程中还常采用团队评审/决策的做法，评审/决策活动后通过会议纪要把评审/决策结论发出来即可，尽量减少层层审批的方式。

三、只关注部门利益，缺乏端到端的全局观，不愿承担有挑战性的工作。

流程通常都是跨部门的，在梳理业务和绘制流程图过程中，流程设计人员要基于流程目的来合理编排业务活动及角色，角色要匹配到相关部门的岗位或职位。

比如企业的“对账、开票与回款流程”，流程设计人员会基于“确保及时、准确进行对账、开票及回款”的流程目的，合理编排对账、开票及回款的一系列活动，执行这些活动的对应角色需要销售部的销售跟单员、销售工程师，以及财务部的应付会计、出纳员共同承担。

在进行流程图评审时，有些活动是极具挑战性但又不能不做的，这时往往会出现相互争执、推诿的现象。这时候就需要相关部门主管站在公司的全局利益考虑，确实由本部门岗位人员承担较合理，且对公司整体利益有好处的，就要勇于担责。

以上对流程详细设计“三阶九步”法的第一阶段进行了详细阐述，这个阶段很重要，头开好后面就容易多了。绘制流程图必须对流程起点、终点、活动、角色的定义有正确理解，还有疑惑的可翻看：流程型组织建设（12）-流程关键术语之一

下一期将继续把“三阶九步”法的第二、三阶段介绍完，敬请关注。