流程之所以能与企业管理的诸多范畴联合起来，基本起因是流程实质上是一种思维，这种思维的主要内涵是系统思维、结构思维、客户思维。

这些思维的缺失在职场较为广泛。

不能站在全局思考问题，不清楚本岗位、本部门的价值创造点，工作没有思路，是系统思维缺失的表现。

做事不够精致，计划缺少逻辑，策略的落地性、针对性不强，是结构思维缺失的表示。

寻求个体、部门最优，而不是整体最优，对客户诉求没有感到，是客户思维缺失的表现。

这些思维的具备需要流程管理工具的实施，否则，即便主观志愿十分强烈，不适合的工具，也很难到达改良的此岸。

本篇即是与大家分享如何通过流程管理工具的运用，来掌握具备系统思维、结构思维、客户思维。

一、流程与系统思维

我们先举一个生活的例子，来看一下系统思维的好处。

去病院看病，可能会看到墙上挂着一张人体构造图，心肝脾胃肾历历在目，这样我们对自身主要器官的分布会有一个大略的印象，知道身材里都有什么东西。对应到流程管理领域，这张人体构造图叫流程架构图，清楚的呈现出一个企业的一级流程都有哪些。

再走近细看人体结构图，里面密密麻麻的画着血管肠道，这样我们清楚了心肝脾胃肾之间的接洽，所谓“木生火、火生土、土生金、金生水、水又生木”如此轮回。对应到流程管理领域，这张细化的人体构造图叫流程透视图，清楚的浮现出企业各三级流程之间的输入输出关系。

具体到某个器官的内部构造及运行，医院的专业科室里会有一些器官内部构造图，对应流程管理领域，这张器官构造图叫流程图，清楚的呈现出某个具体的流程是如何运作的。

有了这三张图，管理者就能从宏观、全局视角管理业务，就能明确自身部门在企业运行中的作用和价值，进而知道所属部门有哪些流程、缺乏哪些流程、对组织来说哪些是症结流程、哪些是次要流程。基层员工就能清楚自身在流程中的地位、角色和价值，清晰自己该做什么、为谁而做、怎么做、什么时候做、做到什么水平。

组织架构图等人力资源领域的工具也具备系统特色，但远达不到流程架构图等流程领域工具的效果。

组织架构图是科层制的产物，必不可少但有其先天局限性，让员工着重从分工角度而不是从协作角度思考问题和开展工作。

人力资源领域也有指挥、汇报系统图，与流程透视图相似，但只描写了某个模块、某个部门内部的工作指挥、汇报关系，依然是官僚制，流程透视图则纯洁是业务流转关系的描述，为了业务而不是为了主座存在。

再细化来说，人力资源领域也有岗位职责仿单，与流程图类似，但只描述了这个岗位有什么职权、需要做什么、到达什么目标，而没有描述这个岗位的组织中的角色，与其余岗位的关系，具体如何开展岗位工作。因此，流程架构图、流程透视图、流程图先天拥有聚焦业务、全局系统的优势，是对组织架构图、指挥汇报图、岗位责任书的有利弥补。

1.1流程架构图与商业模式优化

高层管理者掌握系统思维需要流程架构图。流程架构图反映了企业流程领域的总体结构。

企业一级流程按照规划、运作、支撑三个类别体现到一张图里。

以制作业为例，在流程架构图里，规划类流程为战略及执行保障管理，运作类流程为研发管理、采购管理、生产管理、物流配送、销售管理、客服管理，技术质量管理，支持类流程为人力资源管理、财务管理、资产管理、内控管理、IT管理、企业文明管理。

当企业的战略环境产生重大变更，就需要以流程架构图为载体思考分析、优化业务模式。比如，当企业产品市场需求茂盛自身产能不足需要实施生产外包时，就需要在流程架构图运作类流程里增加OEM制造管理，并在资源、架构、人力、绩效、IT方面做对应匹配调整。流程架构图的使用者是企业高层，便于切入各个业务域进行管控，流程架构图层面的优化称为商业模式优化。

绘制流程架构图可参考APQC流程框架，该框架是美国生产力与质量核心宣布的寰球各行业通用的流程框架，长处是具备普适性，毛病是波及流程略过宽泛，企业需要基于对APQC框架和自身企业业务的懂得来机动鉴戒。

流程架构图是流程管理的最高层级输出，犹如组织架构图一样，存在绝对稳固性，不能频繁的修转变动，普通应利用35年。因为流程架构图优化设计需要基于行业最佳实际开展，需要对行业标杆企业信息有全面的把握，也需要专业度较高的架构计划能力，因而个别需要征询专家的帮助开展。

相较三、四级层面的流程优化，流程架构图层面的商业模式设计优化在企业中开展的还较少，这也是企业基层持续改进一直、新问题又层出不穷的一个重要原因，毕竟基础流程的敲敲打打、缝补缀补难以解决高阶流程的不足。

1.2流程透视图与端到端流程优化

中层管理者控制体系思维须要流程透视图。流程透视图反应了企业详细流程之间的流转关联。

如在规划管理流程域里，月度销售猜测流程的下游流程是产销平衡流程，订单评审流程的下游流程是能力需求方案流程和生产筹备流程。

流程透视图里三级流程的启动需要触发前提，主要分事件触发和时间触发。

事件触发类，采购需要申请流程停止后，自动流转至采购部，触发供应商寻源或采购定价流程。

时间触发类，每年7月份自动触发战略环境扫描流程，每年9月份自动触发年度经营打算和估算制定流程。

流程透视图的使用者是企业中层，便于明确自身业务的内容和结构，流程透视图层面的优化主要是业务模式优化。

绘制流程透视图可参考SCOR供应链运作模型（SCOR培训出色回放），该模型由国际供应链协会(SupplyChain Council) 开发支持，是合适于不同产业领域的供应链运作参考模型，对筹划、采购、生产、物流、退回五个流程进行了细分，并分辨提出了相应的流程指标和最佳实践。

华的为ISC集成供应链系统，就是其聘任的咨询公司以SCOR为出发点，基于华为公司业求实际，经由多个版本的更迭，逐步优化而成的。

基于流程透视图的业务模式优化，还有一种高大上的说法——端到端流程优化。

华为开创人任正非在华为战略准备队座谈会上要求“研发、供应……都要关注端到端的协同与流程贯通”，华为的端到端流程主要是IPD（从概念到市场）、MTL（从市场到线索）、LTC（从线索到回款）、ITR（从问题到解决）等业务模式，这才是华为流程型组织的真理。

端到端其实是一种闭环思维，指从内外部顾客需求到内外部顾客知足。

比如，采购需求申请、供应商寻源、采购定价、合同签订、验收交付、采购付款就是一个端到端流程，订单接受、订单评审、物流发货、对账开票、资金回笼也是一个端到端流程。

以第二个销售端到端流程为例，销售部门关心订单吸收，生管部门关怀订单均衡，物流部门关心运输物流，财务部门关心应收把持，大家都在费心，但没有一个部门关心全部从订单接收到订单交付的全进程，因此这个过程是失控的没有管理的，成果只能是看天吃饭，所以会出现个别部门绩效优、公司整体绩效差的景象，即个体最优而非整体最优。解决这个问题，就需要任命端到端流程的主人去推进这个流程的优化，识别客户需求，辨认产出要求，从需求到产出进行串联，统一组织语言，界定成功定义，匹配权力职责，设定绩效指标，强化IT支持，实现横向协同，让端到端流程上的各部门目标一致、节奏统一。

1.3一般流程图与具体流程优化

基层员工掌握系统思维需要一般流程图。流程图用于指点具体业务运作。流程图有六个核心因素，分别为输入资源、输出结果、若干活动、彼此作用、顾客、价值。

剖析一个流程的条件是明白流程的顾客是谁？要为这个顾客供给什么价值。以培训治理流程为例，这个流程的顾客是谁呢？最轻易想到的是员工，究竟名义上看员工是培训的受益者。

大家朝极真个方向思考，如果培训的对象真的是员工，那么员工书法、跳舞甚至射击等无厘头的培训需求都要被满意，所以培训管理流程的顾客不是员工，而是公司。

公司找到战略目标与组织能力的差距，针对差距对员工开展有针对性的培训，从而提升组织能力支撑战略目标达成。

我们再看一个明确流程顾客重要性的例子。笔者在搜索华为项目管理资料的时候，无意间取得了一套华为项目管理模板，共十张表。下载下来细细一看，着实吃了一惊，这套表居然是以招待为案例的模板。

当时笔者很纳闷，如斯牛鼻的华为竟然对迎来送往这么看重，名目管理都要以商务接待为案例。后来与我国流程管理实战派专家金国华先生交换时，才发明其中的奇妙，也意识到了本人的浅显。本来，华为把商务招待流程的客户定为公司，把流程的目的定为提高项目胜利率，在明确客户定位跟流程目的后，华为商务招待流程里增添了让客户参观公司展馆、参观出产线等运动，增长了客户所住酒店桌子上放置“华为欢送你”等流程操作要点，所有的策略都是为了促成该客户与公司配合这个中心目的，而不是说简略的让客户吃好、喝好、玩好。

所以说，知道客户是谁很重要，流程的目的、原则、策略都是针对客户诉求来的。对流程有浓重兴趣的读者，可购置研读金国华先生的《跟我们学做流程管理》，很具实战性的流程书籍。

分析优化流程，需要着眼于活动。

活动是分析一个流程的最基本单元。

以三级流程采购需求申请为例，需求人编制申请单、需求部门长审核、归口部门担负审核、归口部门长审核，投资类需求还需要投资管理部门审核，依据分级授权再由分管引导、总经理审核。

这个流程里每个岗位操作的步骤之和就称为一个活动，用动宾短语描述。针对这个流程里的活动可以分析，归口部门长能不能不审核以减少不增值活动？审核是为了控制什么风险？审核的关键点是什么？这个审核跟归口部门担当的审核是否互信即二选一？这个审核有无必要跟需求部门分管领导审核更换次序？针对三级流程里的活动，从删除、增加、整合、重组、自动化等五个视角思考，就能找到很多流程优化的策略。业务流程里的活动可以再细分为步骤、动作，动作则是工业工程改善的对象。

流程图的应用者是基层员工，便于明确本身工作对整体业务的奉献。与流程图配套出现的通常有流程功课文件和流程表单。流程图层面的优化等于通常所说的正常流程优化。至于流程的输入输出，有一个常识点需要分享，即流程输出的重要文件，企业应设置标准文件模板、标准审批程序，作为要害结果来管理，这项工作对提高效力、下降本钱、躲避危险有很有价值。

以上即是掌握系统思维的工具。高层利用流程架构图，保持对战略环境和竞争对手的灵敏，基于流程架构图开展商业模式优化，抢占行业价值链有利据点。中层利用流程透视图，明确自身的功效定位和价值所在，基于流程透视图开展业务模式优化，促进组织面向顾客横向协同整体最优。基层利器具体流程图，清楚知道如何开展工作如何配合工作，基于具体流程图开展日常流程优化，增进基础工作持续改进循环提升。

二、流程与结构思维

结构化思维以前热过一段，这两年又热起来了。结构化思维的要诀就两个字：分类。

吃穿住行，是对人生活内容的分类。

喜怒哀乐，是对人情感的分类。

男女，是对人的分类。

对咱一般老庶民，分类最大的利益就是容易记。比如你出门前媳妇让你回来时捎点货色。捎什么呢，苹果、酱油、橘子、袜子、菠菜、食盐、耳暖，呼啦啦说了一大堆。这可怎么办，少一样可要跪键盘的。那就分类吧，要买的东西分成生果类、菜蔬类、衣帽类，水果再细分为苹果、橘子，菜蔬再细分为酱油、食盐，衣帽再细分为袜子、耳暖。这样是不是就不容易忘了？这就是分类的好处。

基于分类可以派生出结构化思考、结构化表白、结构化出现、结构化写作等细分方向，感兴趣的友人可以上网搜寻懂得其具体应用方式。

在流程管理领域，除了分类，还需要对流程进行分层、分级、分段。

分层是集团管控的需要，将母子公司的流程清单分离梳理出来，分层的前提是明确母子公司权责划分。

分级是责任机制落地的需要，给不同层级的流程任命不同的流程所有者，进而实现横向协同整体最优。

分段是分级的基本，根据管理对象按照相同的颗粒度对流程纵向切分，对切分出来的不同环节实施不同的管理策略。

分类是基于业务场景对流程的细分，针对不同类别的流程客户实施有针对性的管理策略。

一句话，分层、分级、分段、分类是管理的需要，怎么方便管、怎么能管好、怎么管着省就怎么分,欢送参加白沟河网箱包加工群（5）。

2.1流程分层与团体管控落地

流程分层是提高母子公司管理效率的载体，核心工具是母子公司流程清单。在实施战略规划解读、管控模式制定、权责界面清晰、组织架构设计后，应就集团管控的核心流程进行梳理优化，进而输出母子公司流程清单。

子公司流程清单是子公司权限范畴内管控流程及关键业务流程的汇总集合，母公司流程清单是母公司权限规模内管控流程及母公司直管业务流程的汇总聚集。

母公司的流程清单只有一个，子公司的流程清单根据管控模式的抉择而个数不一，可能会有多个，因此母子公司流程清单是一对多的关系。

在梳理分层流程清单时有一个要点，即子公司流程如需总部职能部门审核的，应在子公司职能部门审核后由总部职能审核，再由子公司高管审核，从而有效防止子公司全部审核通过后被总部职能部门发现问题全线退回的问题。

2.2流程分级与流程义务机制落地

流程分级是落实责任机制实现横向协同的需要。具体分级情形在前面已经说过，顺次为零级流程—一级流程（业务域）—二级流程—三级流程（可管控级）—活动（流程根本单元）—步骤（形成活动的环节）—动作（工业工程研究对象）。

流程分级之后，任命流程所有者，给流程找到主人，落实流程责任机制。零级流程所有者为总经理，对公司的财务指标、核心业务指标负责。

一级流程的所有者为公司副总，如供应链总监对计划、采购、生产、仓储、物流负责，承当准时交付率等核心供应链指标。

二级流程的所有者为部门负责人，如采购部门负责人对原资料批次及格率等采购指标负责。

三级流程一般不任命流程所有者，仅明确流程管理归口部门，因为任命流程所有者的起点是为跨部门流程找到组织、调和、优化的责任人，三级流程的归口部门一般都较为明确，没有任命流程所有者的必要。

当然，管理不是一加一等于二的相对关系，如果某个三级流程归口部门不清楚，也要任命流程所有者。

咱们以一个完全的例子，来看一下在流程分级之后如何断定流程所有者。以采购付款流程为例，采购部门说流程所有者是财务部，因为付款就是付钱，钱都是财务管的；财务部说采购付款流程是采购部，固然付款就是付钱，但这个钱是为采购付的。这样就纠缠不清了，企业实务里这样的问题许多。一般来说，采购付款流程应列入资金管理二级流程，而资金管理流程的所有者为财务部，因此采购付款流程的归口部门也应为财务部，列入财务部的流程清单。明确流程所有者后，当前采购付款流程的优化、重大问题的和谐，就应由财务部来牵头组织推动，财务部对采购付款流程的效率、后果负责。所以，一般来讲，采购付款流程，客户是供应商，客户诉求是疾速、正确、高效的说到货款。采购付款流程的所有者是财务部，财务部应聚焦客户诉求，缭绕流程全性命周期开展采购付款流程的设计、梳理、优化工作。当流程稽察出现问题时，财务部应要求责任部门整改落实，比如需求部门在付款申请时不晓得采购价值，财务部有责任督促采购部提供，并要求采购部程度开展，每次合同签订后应答需求部门进行合同交底。

2.3流程分段与精细化管理落地

为便利管理，流程也需要分段，流程分段与流程分级密不可分。

比如华为将零级流程切割分为IPD（从概念到市场）、MTL（从市场到线索）、LTC（从线索到回款）、ITR（从问题到解决）四大段即四个一级流程。

又将LTC（从线索到回款）流程切割为政策与规划、线索与商机管理、合同执行、平台支撑四大段即四个二级流程。

又将线索与商机管理切割为线索管理、商机管理、合同评审、合同签订四大段即四个三级流程。

就像切土豆一样，具体切割到什么样的颗粒度，取决于企业规模、管理能力、业务需要都多重因素。

但不论怎么切，同一个流程切分的多少个环节颗粒度应坚持一致，应有相同范围的产出。以合同管理为例，发展阶段低、管理相对粗放的公司只有一个“合同管理流程”，而发展成熟、管理较为精细的公司，会有“合同签订流程”、“合同变革流程”、“合同监控与执行流程”三个流程，也就是把“合同管理流程”纵向切分成了三段来管理，进而明确每段流程的客户、目的、策略和节制要点。

还有一种流程分段的情况，为了实现多个流程调用而分段独立出来。比“采购合同签订流程”、“销售合同签订流程”、“劳动合同签订流程”等三级流程的输出材料都需要存档，假如把存档环节都体现到这些流程里，变为“采购合同签署归档流程”、“销售合同签订归档流程”、“劳动合同签订归档流程”，那相同的归档环节要散布在多个流程中，将带来很大的管理复杂度。更恐怖的是，采购部制定“采购合同签订归档流程”，销售部制定“销售合同签订归档流程”、人事部制订“劳动合同签订归档流程”，必定会涌现统一个归档动作却呈现三个尺度、三个要求、三套表格，到底以哪个为准，谁也谁不明白。所以，“文件归档流程”应分段独破出来，以方便的被采购、销售、人事等流程援用。这个逻辑很简单，但企业流程中存在良多这样的问题，好比用度报销流程就被写进了“出差申请报销流程”、“活动申请报销流程”等流程里，看似实现了申请到报销的端到端管理，实际上却由于报销要求的不一致而给履行者带来困扰。

2.4流程分类与竞争优势打造

流程需要分类管理。我们将一级流程分为两类，规划层、支持层一级流程属于管理流程，运作层一级流程属于业务流程，两类流程的管理方式各不一样。

管理类流程重在PDCA的闭环管理，要求有计划、有执行、有检讨、有反馈。管理类流程重视风险的防控，分级授权手册里绝大局部流程都是人、财、物类关键决策流程。

管理类流程器重专业才能的积淀，管理目标的达成。这类流程的优化策略重要是：实行分级受权，进步一线决议比例，让上级有更多时光处置例外事项；明确审核审批规则，减少反复审核审批，推行一站式审核、批量审核，开拓免检绿色通道，实现审核主动化。

与管理类流程不同，业务类流程重在承接战略、横向协同，要求面向客户整体最优。

业务类流程尤其是端到端业务流程都是面向供给商、客户等利益相关方的，应以相干方好处诉求为导向，横向同一职责、指标、人力、IT、规矩、策略，让横向部分在相同的策略领导下、服从雷同的规则、配置平衡的资源、为着独特的指标发展工作。

业务类流程的优化策略主要是：

应用精益伎俩去除不增值环节，提高增值活动占流程总活动的比例，用任正非的话说就是“不产食粮的流程是过剩流程，多余流程发明出来的庞杂性，要逐渐简化”；

导入六西格玛管理，减少流程输出的稳定，减少变异；

导入端到端思维，树立共享共用模块，实现纵向集成。

需要阐明的是，企业因为为客户创造价值而获取利润，为客户创造价值的流程是业务类流程，而非管理类流程，所以企业的业务类流程应多于管理类流程，流程梳理优化的重点也应是业务流程，企业的竞争上风也主要体当初业务流程的效率和品质。

目前有的企业推行全员连续改进，投入了大批财力物力，奖金逐月看涨，财务收益却并不显明,微软正在扼制其竞争对手Spotify，将与Spotify配合，最后成了为了改良而改进，跟改善课题与业务流程的关系度不高不无关系。

流程需要分类管理，也需要分类设计。

流程分类是基于业务场景的细分，就像公路上要划分灵活车行驶道和非机动车行驶道一样，不分类可能会交通秩序杂乱，交通事变频发，整个交通即流程运行的效率、质量指标就会很差。

具体到企业运行，以采购管理为例，在采购管理二级流程的定价环节，根据采购物质失掉难易程度及价值，把采购定价划分为战略采购、招标采购、询价采购、零星采购，这四种定价渠道即是采购定价的四个分类流程，零星采购可以直接持现金购买，而后走费用报销流程，而招标采购则需要阅历严厉的招投标程序，整个过程比零碎采购的时间、成本要多得多。如果不分类，所有的采购都走零星采购，那么公司的采购价钱将居高不下；如果所有的采购都走招标或询价流程，那么公司的采购效率将奇低无比。无论如何，企业都将难以在市场竞争中获胜，企业都不具备竞争优势。

流程分类有一个核心原则——MECE，即不重不漏，细分后的流程没有重复，没有漏掉。

用数学概念表现，细分流程之间没有交加，细分流程的和即是上级流程。这个MECE准则是结构化思维的重要法令，最早被麦肯锡咨询公司所提炼并推广。在生涯、工作的各个领域，MECE的主要性举不胜举。

现场管理里挖掘问题原因常用的人、机、料、法、环，将原因概括为五个方面，针对这五个维度探寻要因。

策略管理里做外部环境分析的PEST，从政治、经济、社会、技巧四个维度扫描外部战略环境，寻找发展机会。

掌握这些构造，依照这些成熟的框架去分析问题，至少在逻辑框架上不会走偏。比方上段说的洽购定价四个细分流程，基础就合乎不重不漏的请求，做到了MECE。

分类除了做到MECE，还应重视分类的依据，即以什么分类。社会招聘流程、校园招聘流程是应聘管理的细分流程，这个分类的依据是招聘渠道。干部提升流程、员工晋升流程是晋升管理的细分流程，这个分类的依据是员工种别。战略业务立项流程和非战略业务立项是立项管理的细分流程，这个分类的根据是业务类别。细分流程的输入、输出两端虽然一致，但流程的门路却不尽相同，流程设计时应充足斟酌分类依据，针对依据设计流程的管理目的、管理策略和掌握要点。比如非战略业务立项流程，应重点控制项目收益率，吻合收益率要求的项目可以直接由项目经理决议是否要做。而战略业务立项流程，应重点关注项目是否契合公司战略规划，需要战略管理部门审核，甚至需要公司高层审批。

以上内容即是流程的四分——分层、分级、分段、分类。四分体现了业务盘根错节的关系，也辅助我们更好的管理业务。这背地实在就是管理者逻辑思维的体现，有什么样的逻辑思维，就是什么样的业务运行。企业所处行业虽然一样，但业务虚际和经营效果却千差万别，这就要求我们具备结构化思维，在此基础上开展行业对标，引入行业最佳业务模式，改革我们的一二级流程，优化、细化我们的三四级流程，进而晋升组织绩效。

三、流程与客户思维

除了流程与系统思维和结构思维，流程管理还能提升客户思维，这一点在前面或多或少都已经提到。流程管理自身的优势就是把流程作为管理载体、管理对象，做到面向客户、横向协同、纵向集成、总体最优，及时将客户之声穿透部门墙传递到流程各部门。

四、本篇小结

4.1流程与系统思维。流程架构图、流程透视图、一般流程图是培养系统思维的流程工具，对应可开展贸易模式优化、业务模式优化、详细流程优化。端到端流程是从客户需求开端到客户满足结束的闭环，端到端流程优化需要对应调剂组织、职责、绩效、人力、IT及业务规则。

4.2流程与结构思维。流程需要分层、分级、分段、分类，四分是为了更好的体现业务、管理业务，是管理者结构思维的体现。流程分级有利于落实责任机制,手机的飞翔模式是鸡肋？实在是你不晓得的太多，明确各级流程所有者，补充传统科层制的不足。流程分类有利于基于业务场景对流程细分，使流程管理更贴近本质。

4.3流程与客户思维。流程管理最大的优势就是面向客户、横向协同、纵向集成、总体最优。与传统管理方法不同，流程以客户为中央，攻破部门墙，补齐业务断点，提高市场响应速度，提高客户满意度，进而提升整体组织绩效。