海尔如何进行物流观念再造

要再造流程先得把观念调整好。因为人的行为是由观念来指导的，观念没有改变的话，操作和战术等就无法调整，必须先从战略上、观念上调整好。海尔的物流观念有：

无订单的生产就是生产“亏损”

没有订单的生产就是生产“亏损”。生产计划是按照什么排出来的？是按照销售预测，还是按照订单。从严格意义上说，任何预测都是有错误的，都不可能做到100％，能做到80％～85％，预测准确度已经是非常高了。

生产订单，不生产库存

基于这样的思考海尔提出没有订单不生产的观念。市场变化很快，竞争对手不断推出新产品，库存时间长了，款式、性能等方面都跟不上市场的最新发展，就只能折价销售，造成亏损。所以没有订单的生产，不光是生产亏损，而且生产库存。

海尔提出的生产订单，不生产库存理念。就是要保证生产出来就有人要，在加工过程中就很明确产品是谁要，有人要才生产。

市场需求拉动

物流是由市场需求拉动生产作业，由生产作业的需求来拉动采购活动，由采购活动拉动供应商的合作，一环紧扣一环，并保证最终产品有销路。

80年代以前在中国大陆是商品紧缺的时代，“皇帝女儿不愁嫁”，“酒香不怕巷子深”；但现在不一样了，现在酒再香，在角落里还是没人知道，皇帝的女儿也要做广告。现在是买方市场，顾客是上帝，不再是卖方市场了。所以要对顾客进行深入研究，其中大有文章可做。

以市场需求拉动生产，生产、采购和配送之间，也可以形成内部顾客。对采购来说，顾客是生产线，生产线的每个需求都是采购要考虑的；配送的顾客是采购人员，采购对交货期、质量等级、采购量、小批量多批次的要求，配送都要满足。所以海尔提出市场链的概念。

物流革命

观念的改造就是洗脑，把固有观念清除掉。每个人都有自己的习惯和个性，新观念和新习惯容易养成，但是改变原有的旧习惯却非常难。所以观念的再造也是一种企业文化，一种价值观、人生观的改造，海尔公司能够超常规的发展，跟这种观念、文化和价值观是很有关系的。

这样一来其物流就要进行一次革命，是思想的革命，虽然做起来很困难，但是一定要这样做。

海尔如何进行物流机制再造

市场链基于OEC管理模式

经过物流革命，大家认识统一了，接下来就要把物流的运作机制调整好。

市场链就是企业的外部需求拉动内部运作，企业内部也有顾客之间的关系，这样层层拉动。海尔的整个管理模式的基础是OEC管理模式，OEC就是“日事日毕，日清日高”，今天的事一定要今天做完，而且每天都要有进步。

“三零”目标

基于这样一种管理模式，物流机制再造提出了“三零”目标，对物流的整个机制进行了比较彻底的改变。即：

服务零距离

服务零距离就是，只要顾客拨打一个800免费电话，把要求说清楚了，剩下的事都由海尔来做。

质量零缺陷

质量零缺陷要求很高。海尔很早就提出质量零缺陷，经过砸冰箱事件，质量问题在思想上引起了高度重视，不合格品是严禁出厂的。海尔的产品只有两个等级，合格品和不合格品，没有优、良、合格、次品等。

运营零资本

运营零资本是在并购方面，运作的时候资本成本要达到最低的极限。零资本指一种极限，不是真的一分钱都不花，那是做不到的。

三全管理

三全管理包括：全面的资金预算，全面的设备预防，全面的质量管理。从三全来对机制进行改造。

物流成本有严格的预算制度，可以预见将来的物流成本应该是多少，从财务上安排资金，才能有针对性。

全面的设备预防，物流过程中的一些设备要预防好，ISO9000里也讲到了，检测仪器是用来检测产品的性能是否合格，检测仪器本身也要定期接受检测。

海尔如何进行物流竞争力再造

零库存创造零缺陷

库存量几乎等于零的时候，质量一定要零缺陷。如果质量有问题，零库存就做不到了。

零距离服务，最快地满足市场需求

因为现在顾客需求个性化、多样化，而且很注重速度，再加上现在销售产品的品种、销售点可供选择的余地很大，所以不能让顾客等，速度很重要。

没有没有'仓库'概念，只有配送中心

仓库是储存东西用的，不应该有这样的思想，应该只是一个驿站，一个很短暂的中转站，不能停留很长时间，所以要用配送中心代替仓库。