以往的质量管理计划虽然广受吹棒，号称能够为企业带来**性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了“舞台”。只因为，他们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。与其声名远扬的前身--全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。

它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。它不是单纯在生产或者交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。

企业通过实施六西格玛，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准。如果你知道如何鉴定并评估六西格玛项目，就可以解决企业运营中的正真难题，你的努力就会取得成效。

一、上下动员，人人参与

从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界限，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责六西格玛的职位。那些被选做“黑带”（Black Belt）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力成单其六西格玛项目领导者的职责。他们一般都要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。

但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。“六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。”六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。并且补充道“他们必需放弃根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。”

副总裁说，所有层级的员工都必须接受这一管理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持不可少。他们必须通过培训学会如何与员工沟通六西格玛，并回答组织其他成员提出问题。然后组织其他成员应该接受一个基本培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。

西尔弗丹斯说，在企业实施六西格玛之处，有成百上千有关人力资源的问题需要解决。例如。你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。还需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就。培训部必须计划好对员工进行六西格玛培训。开始的时候，大多数公司都把黑带的培养工作外包，但是在两年之内，他们通常都会转向内部培养。这就意味着培训部必须在短时间内确定讲师，并为其提供支持。

很多组织都借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决了真正的业务运作难题，并且看到了他们的努力所产生的成效。

其中有名的公司包括“中国航天集团、陕汽集团、美的集团、中国移动通信、华中正大集团、江淮集团、宇通集团、红牛集团、伊利集团”等等。

四川航天科技集团

项目背景：

中国航天科技集团第七研究院为国家运载发射和载人航天等重点工程提供配套产品，近年来，随着中国航天的发展而稳步发展。但是航天产品的精细化、数据化、信息化要求越来越高，工厂内部原有管理模式已经不能完全满足任务的需求。质量、进度和效益的矛盾日益突出。为适应我国航天事业的快速发展，提升内部管理水平，降低劣质成本，决定在整个集团公司下属18家分公司系统导入精益六西格玛和六西格玛设计。

项目成果：

共完成实施项目210个，项目成功率96%，直接财务收益超过5000万***；培养黑带125余人；绿带360余人；

助其获得“中国航天科技集团精益六西格玛推行标杆企业”，中国质量协会会长陈邦柱于2010年3月19日带队前往考察六西格玛推行成果，并对其推行成果做了高度评价。

客户评价：

最近几年我们也请过不少管理咨询公司，但是像张驰咨询这样极具丰富现场经验的咨询团队很少见。张驰咨询给我们带来了耳目一新的管理思维和解决问题的方法，本期精益精益供应链咨询是我院收获最显著的一次”

-------中国航天重庆设计院 王亚 院长

张驰咨询公司的几位咨询老师的敬业精神和丰富的咨询经验让我们受益匪浅

-------692厂科技委主任

二、高度重视培训、重整业务模式

六西格玛的培训不仅仅局限在黑带这一级。在公司的大多数部门，所有的高级副总裁都要接受一个“基础培训”，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。整个公司的经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，并且了解遵循他们的重要性。

这种强制培训还令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。雷因克说：“过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决策；现在，决策者知道，项目能否实施要看它有没有硬性数据的支持。”

在某人力资源管理咨询公司，；六西格玛的培训永远不会停下来。公司现在有四名黑带大师负责内部所有的六西格玛培训。雷克因希望这种培训继续成为员工培养流程中不可缺少的一部分。他说，最后，每个工作团队中都将有一名热枕于六西格玛的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司每个人都会讲六西格玛视为业务运作的一种方式。

在第一年以及接下来的每一年，六西格玛都为此公司创造了利润，但是，雷克因并不认为它只是一个削减成本的手段，“它帮助我们提高了核心竞争力”他说“六西格玛现在是我们的企业文化。”

核心团队支持、自上而下实施

六西格玛都是一个全新的事物，因此，在早期项目的实施过程中，黑带们结成一个团队的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时还得到了“核心团队”的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、一名高层主管、一名IT部门的代表、等自己组成的六西格玛工作组。

工作组的任务是为六西格玛的实施打造一个基础架构，包括为支持项目和培训而在技术上做出改进，拟定工作说明书，确定参与项目的人员各自担当的角色及其薪酬构成，并创建一个常见问题解答体系，回答员工提出的任何有关公司六西格玛项目实施方法及如何参与其中的问题。

企业应当明确目标，拥有恒心定力。要为提高企业产品或服务质量水平，改善企业文化，提升管理水平而推行六西格玛。要站在战略的高度实施六西格玛，要有 3 年以后看到持续改善效果的耐心。持续改善是六西格玛管理方法的核心思想，这是六西格玛和精益生产相同的内核。没有持续改善的文化，就没有风靡全球的丰田生产模式，同样也不会有被争相追逐的六西格玛。

综合上面所述，这说明，你只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将是非常可观的。