1 绩效管理相关理论概述

1.1　绩效管理的概念理解

绩效管理实际上就是将人力资源管理进行量化，是人力资源管理中的一个控制阶段。其是按照主管和员工之间所达成的协议，进而来实施的一个动态沟通的过程。这个协议对于员工的工作职责、工作绩效考量、双方协同以及障碍排除等等问题都做出了十分明确的要求与规定。

1.2 绩效管理的作用

绩效管理有助于提升个人和组织绩效。绩效管理的首要任务就是对企业的战略目标进行分解，通过为组织和个人设定科学的合理的绩效目标，为管理者和员工指明努力的方向。在绩效管理的过程中，管理者不仅担负起监督下属工作的任务，也要给予下属必要的经验和资源支持，及时和下属进行沟通，对出现的问题和障碍共同制定出解决方案。下属通过工作方法的改进，工作积极性的提高，将促进其工作效率与创新能力的增强，在提高个人绩效的同时，也使部门组织绩效进一步提升。

绩效管理有助于优化质量管理和业务流程。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程。绩效管理使企业的流程更加流畅，具有衔接性。不同步骤和工序之间有了严格的区分和安排，每一个项目责任人在其负责范围内按照要求完成作业，并传递至下一环节，因为程序之间的明确划分，能够及时地解决不同环节的问题，大大地提高了流通性。同时，岗位责任的清晰明了使岗位人员具有可替代性，岗位替换具有可操作性，减少了人员培训和管理成本，这些可以提高企业的运行效率，优化公司的业务流程。

绩效管理有助于企业文化的建设。绩效管理的最高境界就是文化管理。企业文化与企业战略密切相关，文化决定战略，而当战略形成之后，文化又反过来支撑和匹配战略。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范以及体现这念的物质特征。企业文化的作用就是解决一个管理环境问题。

绩效管理有助于节省管理者的时间。有效的绩效管理能够让员工明确自身的工作目标、工作职责以及工作任务等，从而能够避免由于权责不明而导致误解或者产生不必要的问题。这样一来，就能够让管理者从各种日常琐事当中脱离出来，将自己的更多时间与精力用在自己应该做的事。

2.　企业绩效管理存在的问题

工作业绩关键指标偏少。在使用关键绩效指标上，要求评价指标的数量多少要合适，一般控制在6个左右为宜，因为考核指标过多既增加考核的难度，又无法突出重点；考核指标过少则会使每个指标的权重过大，使员工过于关注于这一两个关键指标而忽视其他重要指标。

定性绩效考核指标过于笼统，缺乏定义性判断尺度。由于在判断尺度上存在很大不明确性，随意性较大，一方面使管理者很难能够做出正确性判断，另一方面使管理者给相同表现的员工不同的评分分数成为了可能，产生员工常常质疑个人工作绩效评价的结果。

未建立良好的绩效沟通机制。绩效指标的设定来自何处，如何设置的目标，上级如何对自己考核的，考核的结果怎样，一些被考核者弄不清楚。在绩效指标的分解上成为自上而下的形式，而没用员工的讨论和参与，员工成为被动接受指标的承受者。缺少绩效面谈环节，考核的结果不公布，不告知，只有被考核者在发放薪酬时感觉到有问题时，才会被问到后给与答案。

评价结果没有被充分利用。有的企业仅仅是把绩效考核的结果与员工的绩效工资、留用以及解聘相挂钩，并没有与员工的个人发展计划、组织的绩效改进、员工的培训等其他人力资源工作相衔接，形成为了考核而考核，使绩效考核没能发挥出应有的作用。

3　改善企业绩效管理的策略

采用有针对性的指标

企业由于管理上尚未上升到一定的高度，管理不成熟，在绩效考核指标体系方面怕麻烦，采取简单化、复制化的情况，缺乏针对性量化的指标。在绩效指标的设置上，应避免上述做法，而应该从经营的高度和考核的目的出发，针对不同的企业发展时期和不同的部门和岗位重点设置相应的针对性考核指标。

减少定性指标分歧。在考核员工定性指标的时候，应该采用目标管理法以减少员工工作目标的不清晰性，应该清楚地界定员工工作所要达到的目的以及效果，应该制定细分的指标说明书。

绩效沟通的改进

运用绩效面谈。绩效面谈信息准备：要想使绩效反馈达到真实有效，面谈者应该收集和整理有关绩效方面的各种事实以及信息。这些资料主要包括绩效评价表、员工工作日常情况记录单、岗位说明书、周、月总结，述职报告、薪酬变化情况以及绩效评介结果等。与此同时，被面谈者也应该注意列举自己绩效工作的真实依据，以便在面谈过程当中对个别片面的评价进行陈述，使主管能充分地了解自己实际的工作情况以及真实的绩效。

绩效面谈的原则和工作程序：人力资源部门设计、提供便于备案的绩效面谈记录表并制定绩效面谈的相关工作流程。在选择面谈的时间和合适的地点、开场白的设计、过程、步骤、时间与面谈的节奏，异议处理等方面需要考虑详细。

接受申诉。由于实际过程中绩效考核存在的一些诸如平均趋势、极端现象、晕轮现象、近因误差及暗示效果等误区，可能会出现个别员工对绩效评价的结果不认同，这时，人力资源部门应该考虑处理考核申诉，认真听取申诉人的意见，对申诉的问题进行核对并及时把处理的结果告知员工，尤其是牵涉到员工个人问题时，需要拿出员工本人信息的证据。

绩效评价结果的利用

制定员工绩效改进计划。绩效评价结果不能仅仅应留在纸面上，因为考核本身不是目的，要把考核落地。绩效面谈结束后，应对双方的观点进行总结，分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生这些问题的原因，制定出一个有效的员工绩效改进计划。

绩效评价结果与人力资源管理职能相结合。绩效管理不仅能提高员工和企业的效率，绩效评价结果还可以为员工的晋升、调岗和解聘提供依据。绩效评价结果除了与员工切身利益的绩效工资相挂钩，还要考虑到以下几个方面的用处。

了解员工，稳定员工队伍。通过绩效考评和绩效面谈，管理者可以定义员工有着更深入地认识和分析，便于及时了解员工的动向，稳定员工的队伍。

为人力资源培训提供针对性。通过对员工绩效考核评价，人力资源和主管可以发现员工在实际工作中的欠缺，了解整体员工的优势和劣势，也可以知道员工在培训和发展方面不同的渴望和需求，更有利于人力资源部门制定针对性的开发和培训方案，也有利于主管在实际管理过程中加强解释、示范、辅导以提升下属更好的掌握工作技能。

绩效评价结果为以后人员的招聘和筛选提供重要的依据。由于企业在招聘和筛选过程中，通常都采用绩效考评结果作为员工实际绩效水平的替代，因而绩效评价结果被人力资源当成重要的效标，为以后人员的招聘和筛选提供重要的依据。

人员晋升和奖惩。在人力资源管理工作中，员工绩效评价的结果是人员调配、职务变更的重要依据，企业应依据相关规章制度对考核人员进行岗位的轮换，职务等级的调整，奖金的分配等。