很多人认为美军的组织结构是矩阵型组织结构，其实更应该说是一个流程型组织结构，采取这种结构的组织被称为流程型组织。

传统军事组织适合于大规模、集团式作战，主要目的是彻底消灭对手，而现代作战爆发突然，节奏快、强度高、较分散，作战系统的运行效率直接影响着战争结局，传统军事组织并非整体军事实力弱，而在于运行系统僵化，无法灵活应对，通常争端瞬间发生，军队还没有进入状态已经结束，变成了被动挨打的局面。美军之所以在现代战争中表现最为突出，主要得益于独一无二的军队组织形态。

若仔细研究一下美军组织形态特点，就会发现美军已经转变为一种流程型组织。美军依靠区区140万人，甚至做到了1小时打遍全球的战略布局，先进的武器装备只不过是其中一个因素，更重要的是这种流程型组织管理模式及管理理念，这是一整套组织形态与管理模式的转变，绝非简单的给一线放权就可以达到的效果。

流程型组织概念图

传统军事组织形如“金字塔”，采取的垂直型管理线条，而流程型组织形如链条，也可以称为八边形或橄榄型，这些形态均相似，采取的是一种横向式管理线条，与传统军队组织形态具有明显的差异，其特点简单从以下五个方面进行说明。

流程型组织特点之一：流程型组织结构

从下图可以看出，美军形成了两条核心业务流程，一条军政（“养兵”）流程，一条军令（“用兵”）流程，两条流程相互制衡、互为补充，搭起了整个美军的组织建制，这是一种流程型组织结构。

美军组织结构示意图

两条流程功能边界非常清晰，一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”，以“总统和国防部长-军种部长（军种参谋长）-军种部队”为基本主线，主要负责对部队进行组织管理、军种训练、军种联合基础训练和后勤保障等。另一条是“作战指挥链”或“军令管理流程”，以“总统和国防部长（通过参联会主席）-联合作战司令部-作战部队”为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。

在军政流程中，又分为三个次级流程：陆、海、空，这种划分方式并非依据兵种特点，而是依据潜在的军事目标，有什么样潜在的军事目标就会形成什么样的兵种以及相应的军政流程，因此兵种也会依据军事目标的变化而及时调整，这条核心流程只养兵，不用兵；在军令流程中，依据既定军事目标形成军事指挥机构与作战流程，这条核心流程只用兵，不养兵，一旦潜在目标变成既定目标时，这条流程立刻形成，当既定目标消失时，军令流程消失，回归军政流程。流程型组织结构具有较强的灵活性，不仅做到了以目标为导向，还能使美军能大能小，成为一种可“变形”的军队。

传统的军队通常是既“养兵”又“用兵”，两个流程重叠在一起，平时“养兵”，战时“用兵”，这种组织形态与管理模式，适合于大规模、集团化作战的特点，当冷战结束以后，逐渐与现代战争特点脱节。如果沿用传统军事组织结构，军政与军令两个系统，都无法充分发挥自己的价值，反而还会降低运行效率。尤其作战时敌我形势瞬息万变，“养兵”并非善于“用兵”，很多时候不清楚一线需要什么样的炮火支援，即便清楚还需要层层传递，每传递一层即消耗一层。军政流程与军令流程分离不仅提高了军队组织的灵活性以及一线作战反应能力，更适合现代战争特点。

美军组织结构大变革的背后应该是血的教训，通常在恶劣的环境中才会催生这种先进的组织形态，这也是适者生存法则的体现。时任众议院武装力量委员会主席莱斯•阿斯平评价“这是1775年大陆会议创建大陆军以来，美国军事史上最伟大、最彻底的一次改革。”

流程型组织结构真正做到了以客户为导向，本身流程的概念就是为客户创造价值，即便是为了在战场消灭客户，依然遵循了这一基本原则，这一原则是建立流程型组织的基础。

流程型组织特点之二：去中心

世界上一些国家军队采取的是矩阵型组织结构，这是流程型组织结构的前身，从美军的组织形态特征来看，已经不再是矩阵型组织结构。矩阵型组织结构是在传统的职能型组织结构中出现了横向的指挥链条，这种横向指挥链条即是流程，也就是说矩阵型组织结构具有两种管理线条。横向链条的出现让传统军事组织变得灵活起来，可以面对多点军事目标，传统军事组织只有先经过矩阵型组织结构才能转变为流程型组织结构，美军就是依据这种规律逐渐成为一个流程型组织。

要想建立流程型组织，就必须“去中心”，只有“去中心”才能把军队彻底变得“链条”型，使整个军队显得异常灵活，这也是流程型组织结构与矩阵型组织结构最根本的区别。“去中心”通常体现两方面：一是把战略决策权（职能）集中，其余中心职能分散，转移至各流程中；二是把辅助职能与军事职能尽可能剥离，这些辅助职能将通过社会化、市场化的途径来解决，这样不但让军队职能更加集中，还能提高这些辅助职能的市场竞争力。

一旦中心职能分散、转移，权力自然随之转移，从中心集权转移到流程集权，并沿着流程不断分解与传递，最终由最小的作战单元承载，让一线能够在作战时获取更大的自主权。传统军事组织权力系统特点是“集中有分”，而流程型组织权力系统是“分中有集”，与矩阵型组织结构相比放权力度更明显。不同的流程可以根据实际需要进行自我优化与调整，这种自主权有助于各流程不断的改进与创新，时刻与外部环境保持相同节奏的变化，让军事组织时刻与现代战争特点相结合。

“去中心”的程度将决定军队流程管理能力，也将决定后期系统化、集成化管理的效果。

流程型组织特点之三：分权制衡、“权分身”取代“权瘦身”

传统军事组织内部运行机制是一种分工与协作的关系，分工也会导致分权，虽然分权但不会形成制衡，而是一种制约关系，这是传统军事组织中权力配置基本原则。流程型组织则不然，流程管理是一种系统化、集成化的管理方式，权力配置在流程上，流程之间可以形成制衡关系。也就是说传统军事组织无法实现分权制衡，只有流程型组织才能够做到这点。

何谓制约？分工与协作关系导致军队内部没有完全相同的权力，权力牵制时就会有大有小，在这种情况下很难寻求平衡点；何谓制衡？权力配置时具有相同的权力，权力牵制时自然形成平衡关系。当然在现实中，不可能存在理论上的平衡效果，所以又出现了一种补充权力——监督权，当组织越强调监督的重要性时，说明组织内部权力失衡情况越严重。

分工与协作让军队组织内部谁也离不开谁，也正因如此，只要有一个环节“掉链子”，其他环节均受到不同程度影响，而在流程型组织中，谁“掉了链子”对大局影响程度都有限，因为随时可以剥离或者替换这个流程环节，防止风险扩大，但是在传统军队中剥离任何一个职能，都会导致军队运行系统瘫痪。

由于军队采取了分工与协作，因此在放权、分权时，只能沿着垂直链条往下不断分与放，军队分工越细，基层权力越单一，这种方式可以称为“权瘦身”。然而通过这种方式放权，权力放到基层时，不但不会增强协作效果，反而还会降低，导致基层无法实现集成。而流程型组织却相反，权力沿着流程不断放与放，每个环节都可以出现相同的权力，甚至权力之间相互选择，形成权力协同，当权力放到基层时，自然很容易集成在一起，这种方式可以称为“权分身”。

“权分身”不仅要比“权瘦身”更加灵活，同时也解决了传统军队中集权带来的负面作用。

流程型组织特点之四：团队集成

国防大学政委刘亚洲撰文说“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争。”说明原来大规模、集团式作战时代已成过去，未来的战争更多的体现在“碎片化”的作战单元，战场正在从“面”缩小到“点”，变成“点”对“点”的作战，这就要求任何一“点”都具有强大的作战能力。

在流程型组织中，严格意义上讲不再是传统的“班”，而是团队，“班长”也变成了“队长”。传统军事组织中的“班”成员军事技能基本相同，而作战团队中成员军事技能各不相同，完全依据军事目标组建，形成优势互补，甚至还可以出现军犬、机器人之类的组合，总之这种团队把各兵种的优势有效的集成在一起，把作战能力发挥到极致。不同团队成员的作战技能将由军令流程培养，依据军事目标的特点，从军政流程中获得所需要最佳成员，即时组建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程，这些都是传统意义上的“班”无法实现的。

在流程型组织中，两个核心流程都可以不断分解，最终分解为最小的作战单元，不同层次的流程对应不同层次、类型的团队，整个美军其实就成为了一种各类型团队的生态系统，这种生态系统具有超强的开放性，不同的团队（或个体）可以依据军事目标实现最优组合，这种即时性的组合便成为一种团队集成，提高了整个军队组织的运作效率，这就所谓的“即插即用”，也被称为“联合作战”。

在流程型组织中，团队成为最小的作战单元，这意味着权力可以配置在这些团队上，上级规定“做什么”和“为什么做”，由团队决定“怎么做”。我们经常看到在美国影片中，执行任务的团队能够孤军深入，依据实地情况制定或调整任务计划，在任务的不断推进的同时，随时呼唤炮火支援，在完成关键任务后迅速撤离，看似一个团队作战，实则是整个作战链条，如果没有流程管理能力是无法实现的。

但是也必须看到流程型组织适合于开放、变化的外部环境，也就是说在稳定与和平环境中，流程型组织也就没有了用武之地。

流程型组织特点之五：“多专多能”型军事人才

其实，“联合作战”并没有把“集成”这一理念的特点体现出来，并非团队之间的简单联合，“集成”可以理解为“你中有我，我中有你”，或者“谁不行，可以随时替换”，最终成为一个统一体。一旦所有作战单元集成在一起时，整个作战流程就便成一个完成的作战体系，没有中间消耗环节，这时一线随时能够呼唤炮火支援，如同一把尖刀插入对方的要害。

但是，实现集成作战的前提是具备大量的“多专多能”型军事人才，这类人才可以让团队有效的对接在一起，成为“集成”。因此人才就成为流程型组织成败的关键因素，很多组织之所以无法成为流程型组织，最终是因为缺乏这类人才，“一专多能”型人才只适合于传统组织，而不是流程型组织。

美军要想变为流程型组织，必然有配套的人才培养系统。果然，美军建立了联合职业军事教育体系，这就是联合作战指挥体系的基础。美军共有113所军校，除7所军官学校（三军军官学校、三军候补军官学校、海岸警卫队学校）承担军官任职前的基础教育之外，其余106所军校全都承担生长军官的岗前培训和现职军官联合职业军事教育，四分之三的教学内容涉及联合作战与联军作战。

为了适应联合作战的需要，美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年，通过跨国别、跨部门、跨军种学习，让军人不断学习，塑造联合作战的意识，提高联合作战能力。这种“多专多能”型军事人才培养系统，就是为了便于两条流程顺利对接以及流程内部团队集成。

从组织形态特征来看，流程型组织不仅是一种开放型组织，更是一种创新型组织，组织运行系统完全依据客户特点塑造，从客户需求动机一端出发，到客户价值实现一端结束，彻底实现以客户为导向，可以依据客户需求变化调节组织形态，具有超强的应变能力。

任何组织并非无懈可击，都有其致命的弱点，流程型组织亦然。当美军把自身变成一个可以进行新城代谢的生态系统时，个体就变得高度分散，个体的差异性也凸显，个体与组织的价值冲突就是流程型组织的致命伤，这一点美军比谁看的都清楚。在美军中除了有严格的军纪与军法以外，还必须解决个体为何而战这个价值命题？在个人信仰、爱国主义情怀、公平与正义等共同价值观以外，还需要有军人独特的职业荣誉，这些都将成为流程型组织的粘合剂与润滑剂，否则再强大的武器装备、优秀的作战技能也无法实现集成，一旦失去这些价值理念，流程型组织可以瞬间瓦解，也正是因为这些价值理念的冲突导致美军内部分歧不断，这是流程型组织固有的“顽疾”。

在近几年的军事题材影片中，常听到一句令人激动的台词“犯我中华者，虽远必诛”，这种理念说起来容易做起来难。在中华的帝国时代，的确有践行这句台词的统治者，最有名的莫过于汉刘彻与清弘历，事实上每次践行结束往往也是帝国由盛到衰的前奏。为何是这样？因为中华帝国时代的军事组织形态与管理模式守土尚可，但不支持“远诛”，帝国时代的版图最大时期通常不是通过传统军事组织实现，因为每次军事行动都将对国力造成极大的消耗，越远消耗越大，因此“虽远必诛”属于帝国自杀行为，可以说，但不可轻易付诸于行动。汉武帝虽然一雪前耻，但也差一点断送帝国的生命。同样，乾隆虽然造就前所未有的盛世帝国，但也几乎把帝国元气消耗殆尽，后来才有了“和珅跌倒，嘉庆吃饱”之说，非和珅贪太多，实则国库存太少。诸葛亮六出祁山无功而返，况且北伐而非远伐，不但自己殒命五丈原，反而让蜀汉政权最先灭亡。