前不久受邀参加深圳市市长质量奖评审工作,期间与其它评审员聊到一件事,有家上市公司有意申请深圳市市长质量奖,但感知公司管理还达不到“卓越”水平,因此为此做了 3 年的长期计划,并引进一家咨询公司,协助公司管理提升,可是半年多下来,项目没任何进展。
详细打听后了解到,这家咨询公司将项目分为三个阶段,首先做的是ISO9000质量管理体系,期望通过ISO9000的梳理,理顺公司的业务关系。但是,咨询公司按照ISO9000要求,带领公司把每个过程展现出来后,公司领导发现,所整理出来的体系文件,无法真正的落实并推行,并对现行的运作产生了重大影响,因为ISO9000文件与公司的整体运作无法协调运作,几经讨论与改稿,还是不能让领导满意,就这样该项目一拖再拖,一直没有眉目。
以上是我所见到的有关业务流程体系与ISO9000体系未能有效对接的典型案例,根据以往的经历,类似问题不只是个案,是普遍存在现象。
作为流程管理咨询师,每次与客户就业务体系建设做前期沟通的时候,多数客户都会提 出类似的疑问:目前公司已经在运行 ISO9000,业务流程体系建设如何处理这个问题?是否会产生太多的文件?文件内容产生冲突怎么办?等等
以上现象及疑问的存在,反应了目前还有很多企业对业务流程管理及其它管理体系,如 ISO9000、TS16949、ISO22000、ISO14000、OHSAS18000等不甚了解,或者说还未能真正理解 “过程管理的方法”的含义和精神,具体体现在:
1)“过程管理”的意识未根深蒂固,只停留在表面理解上,或仅仅是文字表面上;
2)过程管理的方法与技巧还不被多数人所理解和采纳。
我们知道,企业管理是对众多要素进行策划、执行、监控与改进等的活动组合,而目前多数管理体系所关注的只是企业管理中的某一要素,如ISO9000关注质量,ISO22000关注食品质量与安全,ISO14000 关注环境,OHSAS18000 关注职业健康安全等,对这些要素及要求的关注,不应通过单独的一套体系来实现,而应融合到企业的整体业务运作体系中,实现“一张皮”管理;独立于业务流程体系之外,单独形成一套或几套体系,是不明之举,必然会产生这样或哪样的问题。
任何管理要求都应纳入公司的整体运作流程系统中,这一点在国际上的三大管理卓越绩效模式,如美国波德里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖中也得到了充分体现,如美国波德里奇奖,将公司的整体管理要素分为七大部分(见图一),在这七大部分中,并未有诸如质量管理体系、环境管理体系、职业健康体系等要求,而是将这些内容统一放置到“过程管理” 中,作为其中的一部分加以要求;为了强化这个概念,美国波德里奇奖评审标准在描述“过程管理”的要素时,特在注释中加以明确:“为了取得更好的过程绩效和减少变异性,可以采用多种做法,如精益系统,六西格玛方法,ISO 9000:2000标准,或其他的过程改进工具。”
以上是思想层面的问题,对于大多数企业来讲,更为关注的是,如何在整体业务流程体系中实现涵盖这些体系要求。根据历来项目经验,个人认为,可通过三个途经解决这一问题,一是业务流程体系规划层面,二是业务流程设计层面,三是业务流程的日常管理层面。
一、通过业务流程体系规划,涵盖体系要求
业务流程体系规划是根据公司的业务模式,通过自上而下或自下而上方法,将企业的业务运作过程进行归并或拆分,形成层次分明的流程结构的过程。
一个好的业务运作体系的规划,应该考虑管理各方面的需要,如风险管理需要,沟通管理需要、质量管理需要,成本管理需要等。以下将以新产品开发的业务运作体系为例,介绍流程规划中如何涵盖各体系要求。
图二为研发链简化流程规划框架,大致将产品研发过程分为包括立项、方案、开发、验证、新上市及产品生命周期管理等六个阶段,各阶段需要完成的任务以及任务与任务之间的逻辑关系,在图二中有简要体现。
对应ISO9000在“产品实现”方面的要求,以上规划图基本上都能满足:
1>通过“商务计划书”的制定,确定产品的定位,明确新产品业务策略,实现产品策 划;
2>在研发链流程框架前端,即在市场链的流程框架中,有产品规划、市场策略及产品需求收集等流程,并在该流程框架中,再次明确了“新产品需求收集并验证”,解决顾客需求的收集和管理问题;
3>通过产品试生产验证、产品上市验证等系列的活动,完成对新产品评审、验证和确 认等工作;
……
要实现流程体系规划很好的涵盖各体系要求,必需熟悉这些体系,否则这些管理体系的一些要求将会被遗漏。比如,相对与ISO9000,在研发业务体系的“研发输出”中, TS16949 有“制造过程设计输出”的需要,在“设计和开发确认”方面,有“生产件批准”要求,对于这些要求,在图二中并为体现出来,因此,如果基于现有的业务流程规划,将无法通过这些体系的审核;如果有准备通过TS16949认证,那么就必需对以上新产品研发流程体系规划加以优化和升级,增加工艺工程方面的活动,如工艺线路、控制计划、FEMA表的制定程序等,同时还需要涵盖生产件批准程序。
二、通过流程设计,涵盖体系要求
多数管理体系中的要求是具体的,这种具体的要求,不一定需要通过一个程序文件加以实现,而只要在某一流程中加载这些要求。这种要求的体现,既可通过活动也可通过模板。
1)通过活动实现管理体系要求
在ISO9000中,有如下方面的要求:
对于该要求,在企业的运作体系中,一般不会有单独的文件加以规范,而是将这些要求落实到对应的流程中去,如产品制造程序,质量检验程序等中。如:图三是原材料外检流程,在该流程中要求,在检验完毕后,加贴标识,以防止混用:
2)通过模板实现管理体系要求
曾接触过一家公司,在初创期,为满足ISO9000体系要求,当时在采购认证流程中,只涉及5个要素:T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交付)、C(成本),对供应商的调查表以及在供应商的现场考察中,也只涉及这5个要素。随着该公司业务扩大走上国际化之后,国际化的客户对其提出了更高要求,比如在环境以及社会责任方面相继提出了要求,并要求该公司对其供应商加以有效管理,为了适应这一要求,该公司对采购认证流程加以了优化和升级,在原来的文件模板中由原来的5个要素增加到7个要素,即TQRDCES,E为环境,S为职业健康安全,但主流程并未做任何调整,从而实现了客户的要求,顺利通过了第二方审核。
三、通过流程的日常管理,涵盖体系要求
精细的流程管理,绝不是仅仅完成流程规划或完成多少的流程设计,而更在于对流程的日常管理,如流程的执行力监控,流程运转绩效评估,流程的优化等系列工作,并形成流程审核流程、流程绩效监控以及优化项目等方式加以规定和实现。
对应于各管理体系的要求,这些流程的日常管理工作,都满足了体系运行监控、运行评审及优化等要素,充分实现了PDCA持续优化要求。
从以上的分析来看,要在业务流程管理体系中涵盖其它各管理体系,并不是件困难的事。这所以这样,是因为不管流程管理、ISO9000、ISO14000 等,都反应了同一个管理理念,同一优秀的管理思路和管理模式,也正因为有诸多的一致性,势必促使他们的融合。
回到开篇提到的案例,个人认为,该项目的定位不当,“卓越绩效管理体系”中所要求的不仅仅是一个质量管理体系,而是需要展现整个业务体系,因此,对于该项目的第一阶段,正确的定位应该是业务流程体系建设和优化,并在此过程中,公司可以考虑需要纳入哪些管理体系,并将这些管理要素涵盖到整体业务流程体系中来。