近年来，黎明公司在“三产一控”模式上大胆实践，打造科学生产计划管控模式。《航空发动机企业“三产一控”模式的建立》先后荣获2015年度国防科技工业企业管理创新成果一等奖，中航工业第七届管理创新成果一等奖。“三产一控”创新管控模式的建立，为黎明公司提高均衡生产、有效拉动生产资源、降低生产成本等方面起到了强有力的推动作用。

黎明公司的“三产一控”包括投产的管控、排产的管控、班产的管控。投产的管控——严格以ERP工单计划为依据，按经济批量进行投放，改变以往“有料即发、发料即投”的粗放式管理模式。通过物料配送计划平台控制“按单投料”，严控“物料投放”入口，同时满足生产需求，实现产能严格按计划分配，消除了多余在制品的产生。排产的管控——排产前依靠信息化系统对物料准备、工装准备、设备产能、工序撞车等情况进行分析测算，之后通过人工进行任务与资源的平衡，得到相对稳定且符合能力的零件级需求计划。通过信息化系统对这份计划进行汇总及优先级综合排序，然后利用系统逻辑和算法，快速、客观排定出五周内的工序级作业计划，并落实到具体设备和人员。班产的管控——班产的管控主要围绕瓶颈、工艺、周转、异常、绩效、改进等6个方面开展。一是对瓶颈的管控，即实施人员和设备的复合能力岗位建设，提高人员和设备的相对弹性和柔性，使产品生产时可以对生产线进行柔性调整，能够在生产能力测算后对生产能力进行平衡，保证计划的实施能力。二是对工艺的管控，即应用工艺精益化，对产品按照相似性原则进行族类划分，并按照生产流程重新划分各工序操作步骤，解决反复操作工序多、余量分布不均衡、工装资源占用大等问题。三是对周转的管控，即通过信息化，对周转工序标准周期进行管理，实现周转工序标准周期可视化。同时对周转作业进行管理，当周转工序实际周期超过标准周期时，系统会进行超期预警，使管理者能够有效控制周转工序周期波动的宽带。四是对异常问题的管控，即通过信息化对制约现场生产有序进行的各类问题进行及时呈现，使工厂各类人员在一个公共的平台上提出问题，督促问题快速得到解决，保障生产计划执行。五是绩效的管控。运用型号权重并做动态调整，当月重点型号所占权重比高。整体与局部兼顾，配台率与计划完成率兼顾，避免计划完成率高却难以齐套的现象。基础管理与任务交付兼顾，既要保证任务交付，还要注重基础管理。六是改进的管控。建立周例会制度，对“三产一控”模式的运行工作（包括数据的持续完善）进行回顾、评估及要求，同时对运行过程中的问题进行分析、改进，持续优化流程。

黎明公司把生产计划管控的重点，放在亟需解决的首位。一方面，生产计划分为产品级计划、零件级计划、工序级计划三个层级，其通用流程逻辑为“确定需求→分析能力→制定策略→排定计划→执行计划”，排产和班产是生产计划的管控重点。另一方面，产品的生产过程是增值最大的过程，也是生产计划“落地”的过程。从生产过程看，投产是生产计划的管控重点。只有做到对投产、排产、班产进行全过程的科学管控，才能真正有效拉动生产资源，强化对生产计划的管理，从而提高均衡生产能力，降低生产成本。

“三产一控”模式可以合理地调配“人、机、料、法、环、测”等生产资源，激发现场生产潜能，将生产能力在需求产品产出的地方得到最大限度的发挥，实现同一型号的配套均衡和不同型号的节拍均衡，从而整体提高公司均衡生产能力。“三产一控”模式可以准确地指导外协配套和投料计划，逐步减少内、外部配套差异导致的整台份在制品积压和超纲投料积压，实现“计划多少就投入多少”的精益管理要求，提高在制品周转率，降低采购、生产、修理等各个环节的在制品水平。