1.流程执行力决定企业竞争力
1992年,宏基集团创办人施振荣先生为“再造宏基”提出了著名的“微笑曲线”理论。该理论认为,制造业的产业链如同一条微笑的曲线,在这条曲线上,中间最低谷是制造,而左边是研发,右边是营销。
施振荣的“微笑曲线”主要用来描述生产个人计算机的各个工序的附加值特征。他认为,在整个个人计算机的产业链里,上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加值,而处在中游的组装生产等工序利润空间最小。
“微笑曲线”所要阐述的含义,简单地说就是在制造业的产业链中,附加值更多体现在两端,也就是设计和销售,而处于中间环节的制造附加值最低。
这一发现让制造业的许多企业感到震惊,甚至于沮丧,他们似乎找到了为什么企业利润薄如刀片的原因。一些专家、学者也推波助澜,不断强调要向设计、营销等高附加值的产业链进军,而不能仅仅停留在制造环节。
客观地说,“微笑曲线”有它的合理性,但这并不意味着它就是完全正确的。事实上,设计和研发环节的利润固然高,制造环节的利润也并不低。很多制造业企业之所以利润微薄,不是制造环节本身的利润低,而是我们没能把制造环节的利润充分挖掘出来。而这其中最根本的原因,就是企业的管理不到位,基本功不扎实,导致了制造环节的利润都被“无效率的人力”吞噬。
证明这一观点的是“武藏曲线”的发现。
2005年6月,日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时,提出了在“研究”、“开发•设计•试制”、“制造•组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中,“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题,而得到的结果是:认为“制造•组装”利润率最高的企业非常多。
这份调查验证了中村末广的判断。在2004年10月,日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”,即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。
之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑,有人认为是因为我们企业管理水平不高,所以“制造”应有的利润远远没有体现出来。
把原因归咎于企业的管理水平不高还是不够客观。很多企业并不缺乏科学完善的管理体系,尤其是那些在各自所在的行业中数一数二的公司,其管理理念和管理模式无不非常优秀,丝毫不逊于国外一些著名公司的管理。但为什么他们还是无法在“制造”上攫取利润?
答案在于每一位员工的流程执行力。2004年6月24日,在上海国际会议中心“杰克•韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上,杰克•韦尔奇说:“战略不过是一张纸而已,如果没有出色的执行,战略是没有用的。”
这就是很多企业利润微薄的原因。当企业的战略制定后,员工不能去“出色地执行”,最终导致了管理成本与人力成本的增加,使企业的利润被各种有形无形的浪费所吞噬,最终变?了毫无竞争力可言的企业。
富士康作为全球IT、消费电子产品制造领域最大的霸主,并没有往研发和营销方面投入巨大的精力,但它仍然连续多年保持30%以上的增长率,并从2004年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。原因之一,就是郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重流程执行力的企业文化,增强了富士康的企业竞争力。
郭台铭主张的最高管理境界是——“没有管理,只有执行。”他要求执行的结果必须体现效率高、行动准、品位精的诉求。对于像富士康这样庞大的工厂,彻底靠系统、标准管理是难以做到的。虽然有标准,但是从一些数据来看,产品制造80%以上的质量事故都是人为造成的。有的产品第一批检查没有问题,到第六批、第七批就出现问题,原因还是因为有人没按标准执行。为此,富士康制定了铁一样的纪律。执行标准,必须依靠纪律。连科研人员也是这样的要求,“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律。”在富士康,没有一个人能够在纪律之外。有些研发人员喜欢随心所欲的工作,对此,富士康的制度是绝不姑息的。因为郭台铭的原则是:“没有纪律怎么能做得下去……如果说他是天才,就该让他留在天上。”
按照“微笑曲线”,富士康是处在利润最薄的制造环节,如果再考虑到它全球几十万的员工数量,应该没有多大竞争力可言。但实际情况是,富士康通过对执行力的强调,不但提升了公司的盈利能力,而且使公司具备了别人无法追随的竞争力,成为加工制造领域的翘楚。
通常来说,流程执行力带来的企业竞争力,首先体现在效率方面。
新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。这家面粉厂属于西杰集团,每天处理小麦的能力是1500吨,有66名员工。刘永好非常惊讶一个只有几十名员工的小厂,其工作效率竟能如此之高。要知道,在中国,相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨,但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新希望集团,其效率已经高于国内同行业标准,但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工,而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。
为了找到效率差距的原因,刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。他了解到,这家企业也在中国投资办过厂,地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨,员工人数却高达155人。同样的投资人,设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥,效益自然也不会太理想,磨合了一段时间,觉得没有改善的可能性,就将工厂关闭了。
为什么效率会有这么大的差距?要知道,这家企业的韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的,而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的,其设备比原厂还要先进。如果说是管理模式的原因,显然也不对,因为内蒙古工厂的主要管理层基本上都是韩国人。
刘永好找到了这家工厂的厂长,虚心请教:“为什么同样的设备,同样的管理,设在中国的工厂却需要雇用那么多人呢?”
那位厂长回答得很含蓄:“也许是中国人做事不到位吧。”简单的回答,却在刘永好心里掀起了翻天巨浪。他知道,当着一位中国企业家的面,那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后,一定有许多难言之隐,一定有许许多多不为人知的管理问题。
回国之后,刘永好琢磨了好几个晚上,终于找到了答案:人力效率上的差距,绝不是简单的加和关系,不是一个韩国人做了1/2个中国人的事情,10个韩国人相当于12个中国人的问题。效率是乘积关系,一个韩国人的效率是1/2个中国人的效率,那么,10个人的效率就是1/2的10次方。只有这样理解,才能解释为什么在韩国的工厂里,更少数的人能创造那么高的效益。
刘永好最后认为,这种差距并非靠加强管理就能解决,管理者可以告诉员工应该怎么干,但是无法教会你干完这件还应该干其他的事,这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。
把效率的差距归结为员工缺乏补位意识,其实并不客观。那位韩国厂长所说的“中国人做事不到位”,应该也不是这个意思。因为补位意识意味着每个人的职责不清晰,而一旦职责不清晰,工作中的越位和跨位执行现象就会不断出现,从而导致管理的混乱,更进一步地降低了效率。
真正能够解释中国人做事不到位的,只有一个答案,就是我们都不喜欢按流程执行。
按流程执行是提升企业效率的关键,因为流程是规范做事的程序,流程中每一个环节都有规范,按规范做事才可能提高效率,并给企业带来竞争力。如果不按流程执行,某个人的工作效率可能会得到提升,但企业整体的工作效率会被削弱。因为企业是一个系统,而流程就是维持这个系统正常运转的工具。一旦流程得不到执行,系统也就得不到维护,企业势必会陷入管理混乱的状态。
有的人对企业流程嗤之以鼻,不屑一顾,认为流程只会阻碍工作效率,而不会提升工作效率。
我们看一组数字就可以明白流程的重要性:
有统计数字表明,我国是世界上人均工作时间最长的国家之一,1年约为2200小时。阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时,美国是1610小时,英国是1489小时,而荷兰人均工作时间最少,1年才工作1389小时。
我们为什么会这么忙?
TCL收购法国汤姆逊后,发现法国人根本不加班,下班后手机关机都找不到人,上班时间则准时上班。TCL的中国管理人员很不理解,因为他们已经习惯了24小时开机,习惯了半夜被人从梦中叫醒。难道只有我们中华民族才具有勤劳的优良传统?
我们来看看不同国家的人在单位时间内创造的财富,2006年挪威名列第一,劳动力每小时平均创造财富37.99美元;美国名列第二,为35.63美元;法国人均每小时为35.08美元,中国人均每小时为5.75美元。中国的劳动生产率提高速度很快,几乎是1980年的8倍,但人均创造的价值不到挪威的1/6。
为什么我们工作时间最长,创造的财富却如此之低?答案是我们虽然工作时间长,但却没有效率。而效率的低下,恰恰是因为我们都不喜欢按流程执行。
在西方国家,按流程执行是一种基本的工作理念,无需领导强调,只要有清晰的流程,人们就会自动执行,而绝不会采取变通的手段。这看起来很死板,限制了人们在工作中的创造性,但事实证明,恰恰是这种对流程的执行,提升了他们整体的工作效率,使他们可以用更少的时间,创造出更多的财富。
流程不仅仅提升了员工的工作效率,还提升了企业的经营效益。有人认为流程除了增加自己的工作量,并没有其他好处。但事实并非如此,换位思考一下,如果流程没有好处,即使员工不抱怨,老板也会主动把它抛弃。因为老板更关注企业的效益,所以,他搞流程的目的是为了提高企业效益,而不是为了给大家的工作制造麻烦。
按流程执行能提升企业的经营效益,从下面这个案例可以直接体现:
2005年8月的一天,在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼,一篇刊载于英文版《海尔人》报的文章引起了当时海尔美国贸易总公司总裁兼CEO迈克的注意。这篇文章的观点是:只有真正做到“人单合一”,才能从根本上消灭库存。
迈克正为库存的问题头疼。他发现,产品运到仓库后,总会多多少少产生一定的库存积压。对企业来说,库存就是癌细胞,如果找不到解决方案,问题就会逐渐扩散,最终影响到企业的生存。
这篇文章启发了迈克。他马上找来销售经理哈里,通过了解,发现哈里只关心销售额指标的完成,而对仓库是否积压了产品,根本不予关注。迈克看到了问题的症结:人与“订单”并不合一。
迈克立即调整了对哈里的考核办法:先有客户订单,才能接受哈里的采购订单;哈里对所下订单的结果负责,库存损失与哈里的收入挂钩;下订单时进行评审,有库存的产品不允许再下订单。
通过对流程的监控,哈里立即有了压力和动力。他开始更积极地往客户那里跑,力求让自己的订单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节,于是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库,使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的订单结构,避免了库存的产生。
迈克用同样的方法管理其他销售经理,结果让他非常惊讶:和上一年同期相比,仅仅两个月的时间,海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半,销售业绩却增长了至少1倍。
流程的调整,看起来是增加了哈里的工作量。但我们不妨站在更高的角度看待这个问题:如果迈克不调整流程,如果哈里不按照流程执行,海尔美国贸易总公司的业绩势必会受到很大的影响。毫无疑问,其库存的产品积压也会不断增长。这样一来,即使哈里能完成他的销售额指标,但由于产品的库存在不断增加,公司的盈利能力不但不会增加,甚至还可能会下降。也就是说,销售产品的利润会被不断增加的库存产品抵消,公司整体没有任何盈利而言。没有利润,公司自然也就没有了竞争力,最后只能关门倒闭,而哈里,也不得不失去这份工作。
最能说明流程执行力决定企业竞争力的,是下面这个案例。
一家国有企业破产,被日本财团收购。在这之前,人们都骂企业领导没水平,不懂管理,不懂经营。被收购后,人们都盼望日方能带来令人耳目一新的管理方式。但出乎大家的意料,日本人来了,却什么都没有变。制度没变,人没变,机器没变,流程没变。只有一个要求:不能违反公司的制度,严格按流程执行各项工作。
不到1年,这家破产亏损的国有企业扭亏为盈。
企业破产,与管理者有直接的关系,所以,这家国企的领导被人痛骂,并不委屈。值得我们思考的是,在什么都没改变的情况下,为什么同样的一群人,企业的竞争力前后差异如此之大?
毫无疑问,答案就藏在对流程的执行上面。正是有了对流程的无折扣执行,这家企业才又死后重生,重新焕发生机。而这又在某种程度上证明了公司的流程和管理制度并没有问题,有问题的是我们每一个人——我们没能去执行它。
这个案例也让我们明白,一家企业是否具备竞争力,与我们每个人的流程执行力有直接的关系。当我们不能按流程执行的时候,再好的企业战略也会走向偏差,再领先的技术设备也发挥不出应有的效率,再睿智的领导也难以带领企业发展壮大……
企业要想具备竞争力,首先要有合理的流程,其次要有流程执行的能力。如果没有合理的流程,企业做到一定规模后,必然会出现管理混乱、规模利润逐渐降低的现象。而如果企业有了合理的流程却得不到有效执行,那么,流程不但不能为企业带来效率和效益,还会成为员工工作效率的障碍,这就是为什么很多企业上了流程,却没有取得效果的原因。
当今社会,没有哪家企业还能够靠粗放型的规模效益来取得竞争优势。随着各种资源的不断枯竭,同质化竞争的越来越严重,企业利润的提高,唯有依赖于内部管理的完善。而我国企业对各种管理理念的实践证明,如果我们做不到按流程执行,按规范做事,即使是世界上最先进的管理模式,也产生不了应有的效益。所以我们说,流程执行力是企业竞争力的根本,企业员工是否按流程执行,决定了企业能否做强做大,做长做久。
2.按流程执行的威力
在丰田公司,所有人的行为标准就是流程。当出现问题时,团队领导询问的第一个问题一定是:“有没有按照标准化工作执行?”在解决问题的过程中,团队领导会看着操作人员按照标准化工作说明书上的步骤执行一遍,以检查其中是否有异。
一位从事体育科研的专家谈过我国运动员屡夺金牌的秘密:他们对成功运动员的动作录像进行计算机分析,将连续复杂的动作分解为简单的步骤。研究整理出简明的可参照度量的训练流程,然后指导运动员按照流程训练,结果成绩提高很快。
世界领先的全球管理咨询公司麦肯锡的一位顾问说:你所要做的事,以前已经有人做过了,把这个人找出来。如果我们能把他的成功经验流程化,然后按照流程执行,就一定可以提高绩效。
这就是为什么越是卓越的公司,越是追求管理的流程化和标准化,因为他们从中发现了成功的秘诀。
不管在世界上哪个地方制造的丰田车,都会尽力做到全球统一的丰田高品质,这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。
丰田如何做到产品的高品质?
答案是标准化工作。在丰田公司,你与任何一位训练有素的领导谈话,询问他如何确保产品零缺陷,他告诉你的答案一定是:通过标准化工作。
在丰田公司,所有人的行为标准就是流程。当出现问题时,团队领导询问的第一个问题一定是:“有没有按照标准化工作执行?”在解决问题的过程中,团队领导会看着操作人员按照标准化工作说明书上的步骤执行一遍,以检查其中是否有异。如果操作人员完全依循标准化工作程序而仍然产生了瑕疵,团队领导才会考虑对这些标准步骤加以修正。
正是这种对流程严格执行的态度,保证了丰田汽车的质量,当然,也让丰田成受人景仰的企业。
按标准执行看似烦琐,实际上却保证了我们的工作质量。多做一个动作,多找一个领导签字,这些看似多余的行为,在很多时候,恰恰影响着我们的工作质量,甚至危及我们的生命安全。
2009年4月10日上午,在太原火车西站派出所附近一家汽车维修铺内,一位工人在修理汽车时,因为违规操作导致油箱爆炸,造成了一死一伤的结果。
其实,这位工人只是少做了一个动作:当时,他正在给卡车焊接油箱。按照正确的操作流程,油箱在放干汽油后,必须在对油箱不停抽气的情况下,才能对油箱进行焊接。虽然他将抽气管放进油箱,却没有打开气泵。结果,因为油箱内残余的汽油挥发,在焊接时遇到高温,立即产生了爆炸。
因违规操作而导致丧失人命的现象,在现实中并不少见。
2007年6月29日的一个下午,在深圳罗湖区水库新村某小区12楼一家公司上班的唐小姐跟往常一样准备坐电梯外出。
电梯的门打开了,唐小姐和平时一样,抬起一只脚踏进了电梯,然而就在这一瞬间,电梯在轿门及层门都没有关闭的情况下竟突然启动,笔直往下运行。唐小姐反应不及,半边身子还悬在电梯外面,一下子被拖入了轿厢与井道壁之间。电梯一直运行到9楼时,才被卡住停了下来。
当小区保安发现电梯停止运行后,赶到9楼,发现电梯门缝里有鲜血。几名保安人员赶紧用工具撬开电梯门,这才发现唐小姐被夹在电梯轿厢与井道壁之间,全身血肉模糊,当医护人员赶到现场时,唐小姐被证实已经死亡。
这场惨剧的制造者,是违规操作的电梯工。原来,这天下午,一位电梯工受某电梯公司指派,到该小区维修电梯。但在维修电梯的过程中,该电梯工并未按规定操作——在楼层设置维修警示的防护措施,而是将电梯置于正常运行的状态。而唐小姐因为毫不知情,结果导致了悲剧的发生。
现实中,还有很多这样的案例发生。而其发生的唯一原因,就是因为不按规定操作。如果在事发之前询问对方:多做一个动作会挽救一个生命,你会不会做?相信所有的人都会选择“做”。很多人不是意识不到按流程执行的重要性,只不过侥幸心理在很多时候占了上风,让他们认为意外不会发生在自己的身上。殊不知,意外总是会在你不把它当回事的时候降临。
在平时锻炼自己按流程执行的能力,对任何员工都有百利而无一害。它可以让我们在以下几个方面获得好处:
(1) 避免出现安全问题。
(2) 避免工作失误,使我们不会在一些小事情上“马失前蹄”、“阴沟里翻船”。
(3) 强化我们的职业化素质,提升我们的职场竞争力。
(4) 当出现问题的时候,我们能迅速查找到问题发生的原因,不会茫然失措、毫无头绪。
(5) 提升个人及团队的工作效率,更好、更快地完成工作。
2009年1月15日,全美航空的1549号班机从美国纽约的拉瓜迪亚机场起飞,它的终点站是西雅图。当飞机起飞1分钟后,惊人的一幕出现了。坐在驾驶舱右座的副驾驶员杰夫•斯基尔斯正在控制飞机,突然发现右侧舷窗外一群鸟以整齐队形飞行。当机长同时也是飞行员的切斯利•B.萨伦伯格抬头向上看时,发现飞机挡风玻璃前方顷刻已满是黑褐色的大鸟。
萨伦伯格的本能反应就是命令躲闪,但为时已晚,飞机还是和群鸟发生了撞击,人们随即闻到了鸟被烧焦的味道,飞机的两个发动机也随之停止了工作。显然,飞机想返回拉瓜迪亚机场已经不可能。机舱内瞬间变得非常安静,人人都意识到,大难临头了。
萨伦伯格并没有慌乱,他迅速采取了一系列措施:
(1) 用最简短的指令要求飞机处在他的完全控制之下。
(2) 副驾驶斯基尔斯复述命令,并移交控制权给机长。
(3) 萨伦伯格降低机头高度,然后要求副驾驶打开重启发动机标准程序的飞行检查单。
在飞行员的飞行资料箱里,有各种各样的飞行程序,上面有各种紧急情况下的操作指示。它们的作用是,当发生意外情况时,飞行员可以按照检查单上的内容一项项操作,以免因为紧张而疏忽或者忽略了某些重要的操作步骤。萨伦伯格此时已经完成了对飞机状态的判断:双发停车。因此,要求斯基尔斯找出重启发动机的飞行检查单,逐项操作。
非常不利的情况出现了,重启发动机的程序要求飞机在35000英尺以上的高度。这样驾驶员才有充裕的时间执行标准程序,重启发动机。而1549号飞机航班位于高度3000英尺的高空,没有时间执行程序。
地面已经获悉了飞机遭遇鸟击造成发动机停车的现状,塔台要求飞机爬升至15000英尺高度。但是他们并不知道,飞机其实已经失去了动力。
斯基尔斯直接告诉塔台,他们不能执行爬升至15000英尺的指令,或许要在哈德逊河上了结了。
在空中,萨伦伯格已经目视到哈德逊河对岸的Teterboro机场,理想状况是把飞机飞到那里去迫降。但是飞机高度太低,速度不够,在没有抵达备降机场前就会坠毁。幸运的是,萨伦伯格居然也是滑翔机教练,这意味着他熟悉在无动力情况下驾驶飞机飘降的技巧。
地面人员最恐怖的一刻到来了,驾驶员进入无线电静默状态,他们已经无暇和地面通话。如果几分钟后通信恢复,那么,塔台里就是一片狂喜的欢呼。但是,如果一直静默下去,塔台内就会是死一般的寂静,唯有值班管制员孤零零的声音会反复呼叫飞机航班号,要求回话。
水面紧急迫降要求降落地点附近有船只,因为飞机可能会发生解体,即便安全降落,也会很快沉没。有船只意味着有获救可能。
萨伦伯格放下襟翼,在失去动力的情况下,这是他手头为数不多的几种控制飞机飞行姿态和速度的设备。
控制襟翼需要液压系统,但是鸟击引擎,造成泄漏,无法通过液压系统操控襟翼。幸运的是,该飞机有一个很小的风力发电机。在这种时候,它会自动从机腹放出,风吹动叶片带动转子发电,供应驾驶舱必要的最低用电,以电力取代液压系统控制襟翼。
迫降接地前,机长从驾驶舱接通送话器,发布迫降指令“brace”,要求所有客舱成员按照事先交代的姿势双手抱头,双膝分开,伏低,准备迎接撞击。
乘务员和飞行员都接受过大量标准紧急撤离程序的训练,启动程序之后乘务员会打开紧急出口,释放橡皮艇,要求旅客穿上救生衣快速撤离机舱。
结果比人们预料的要好得多。飞机飞进哈德逊河河道上空,并以滑翔方式缓缓下降。飞机机尾首先触水,其后以机腹接触水面滑行,飞机左侧的一号引擎于水面滑行期间脱落沉入河底。最后,飞机于曼克顿附近停止滑行,机身保持完整。
当机身完全停止后,机身开始慢慢下沉,于是紧急疏散程序立即展开。当时机上的乘客都保持秩序,让妇孺先离开机舱;机长负责指挥疏散,并且两次仔细检查机舱是否仍有乘客,确定所有乘客离开后才最后离开客机。机上所有人都停留在机翼上及紧急充气逃生滑梯上等待救援。
最后的结果难以置信:155名乘客,无一伤亡!萨伦伯格一时间成为众人景仰的英雄。
毫无疑问,萨伦伯格处理危机的经验起了很大的作用。但功劳并不是他一个人的,如果没有斯基尔斯严格对照飞机引擎失效以及水上迫降的检查列表行事,人员伤亡在所难免。
标准紧急撤离程序也起到了很大的作用。如果不是严格地按照这些程序执行,飞机降落后,很难保证人们能够井然有序地撤离而不发生混乱。
所以,拯救这155名乘客的,是飞行员及乘务员对一系列标准程序的完美执行,而非完全依赖机长的危机处理能力。这就是按流程执行的威力!
即使那些不会有生命危险的行业和工作,按标准执行也是必须具备的工作态度。这是因为,一个员工是否具备执行力,不仅仅是看他的工作结果有没有达到要求,还要看他采用的什么方式来完成这项任务。如果他采用了投机取巧的工作手段,那么,即使他的工作结果达到了要求,也并不具备有效执行力,因为他没有按照公司的规定去执行。
执行力决定了工作的质量。而真正的执行力,是在不违反公司制度,严格按流程执行的情况下,在规定的时间内作出公司想要的结果。
从这个判断标准来看,很多人虽然作出了所谓的业绩,但其实并不具备执行力,因为他们没有按流程执行。我们必须要牢记,执行力只有一个标准,那就是流程。脱离了这个标准,就不会有执行力。
一位中国留学生刚到美国,语言不通,和绝大多数留学生一样,在课余时间为美国餐馆洗盘子以赚取学费。美国老板告诉他要把用过的脏盘子放洗洁精清洗,洗涤干净后再用清水冲洗7遍。
起初,这位留学生严格按照标准操作,用水冲洗7遍。由于洗盘子的工作是按件计酬的,这位留学生忙活了一天,也挣不了多少钱。后来,他就觉得没有必要冲洗7遍,少两遍也未尝不可。果然,劳动效率大大提高,工钱自然也迅速增加。
可是,美国老板非常重视洗盘子这件简单的现场管理工作,有时要抽查一下盘子清洗的情况。有一次,老板用专用的试纸检测出盘子清洗的清洁程度没有达到标准,就责问这位留学生。留学生感到很委屈:
“洗5遍与洗7遍不是一样保持盘子的清洁吗?”
老板只是淡淡地说:
“洗7遍是标准。这是系统管理的一部分,你不按标准流程做事,请你离开。”
餐馆老板的逻辑是:只要有标准,就要按标准去做。否则,你就是不服从管理,必须开除。
这个故事让我们明白,只对工作结果负责是不够的,如果没有对流程的执行,同样不是合格的员工。
对于那些没有流程的公司,我们仍然能找到执行的标准,这就是制度。制度虽然不是流程,但它和流程有着紧密的关系。可以说,公司的制度,就是用来遵守的;公司的流程,就是用来执行的。流程是一种工作的方法,而制度则是工作的行为约束。当公司不能为我们提供工作方法的时候,我们就要在制度的约束之内去完成工作,而不是连制度也弃之不顾。
3.追求过程的卓越
那么,什么时候我们有可能出错呢?就是当我们不按流程执行的时候。首先,不按流程执行本身就是工作态度的错误;其次,流程设计的目的就是提高效率并减少失误,所以,我们拒绝流程,也就意味着给自己带来犯更多错误的机会。
有的人虽然表面上是在按流程执行,但在内心里却把走流程看做“走形式”,这显然是一种误解。
当我们用“走形式”的态度去执行流程时,就会对工作抱有“差不多就行”的思维。我们并没有意识到,虽然某些工作环节看似不重要,并且不会对工作结果产生直接的影响,但如果我们对每个工作环节都做不到位,其最后得到的工作效果,必然会是不合格的。
深圳证券交易所副总经理陈鸿桥曾经提出了一个有意思的计算公式:90%×90%×90%×90%×90%=? 答案让人惊讶,是59.049%。这就意味着,即使我们把每个工作流程都做到位90%,经过5个工作环节,我们所得到的结果还是不合格。
1956年,质量管理大师克劳士比参加了一场质量可靠性研讨会。他在华盛顿的史岱勒大饭店的大厅遇到了一个人。这个人跟他交谈,并给他看了一个盒子,里面放的是一件很特殊的物品,它是由100张类似于45转唱片的碟形物组合而成的。碟片中间用一根棒子穿过,使它们并排平行站列,看起来像一个巨大的潜水艇三明治。在每一张碟片的前端都有一小段红线。
“每一段红线的长度是碟片圆周的1%,表示这一部分是不良的,至于其余99%的部分则是没问题的。因此,在这里的100张碟片,每一张都具有99%的可靠性。当我转动这一套结构体时,那就犹如一个由100件具有99%可靠性的零件所组成的系统在运作;或者它犹如文书作业,比如说员工薪资登记工作,每100次处理中有99次是对的。”
“现在我想问你,这整个系统的可靠性有多少?”
“大约应该是90%吧!”克劳士比回答。
“啊哈!”那个人笑道:“正确的答案应该是36.4%,因为你必须用99%乘以99%,这样连乘100次。”
“这就是为什么我们没有一件商品合格的原因了!”克劳士比茅塞顿开地说道。
现实生活中,零件超过100件的商品不在少数,电脑、汽车、电视,甚至是机械手表,它们无不都是成千上万个零件的组合。而且,这些零件在制造和组装的过程中,并不是由某一个人负责,而是由众多的人在流水线上每人负责一个环节。根据克劳士比的发现,任何一个人在自己的工作环节上做得不到位,哪怕只有1%的不到位,都会直接影响到产品组装后的质量。如果每个人对自己负责的工作环节稍微不到位,其组装出来的产品就不再是“不到位”,而是“不合格”。
这让我们认识到,只有追求过程的卓越,才能保证结果的优秀。
有什么样的过程,就会有什么样的结果。如果我们不能把每个工作流程都做到完美,最后的结果,就一定不完美。丰田汽车有一句名言:高品质是设计出来的,不是检测出来的。日本经营之神松下幸之助谈到对质量的执行力时强调:对于产品质量来说,不是100分就是0分,没有任何商量!
现在我们可以理解,为什么公司一边对我们进行结果考核,一边却又严格要?我们按流程执行。因为只有按流程执行,把流程做到位,才能得到好的结果。
2008年9月15日上午10∶00,在金融危机的冲击下,拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息通过电视、广播和网络瞬间传遍地球的各个角落。然而,令人难以想象的是,在如此明朗的情况下,德国国家发展银行居然在当日10∶10分按照外汇调期协议的交易,通过计算机自动付款系统,向雷曼兄弟即将冻结的银行账户转入了3.19亿欧元。毫无疑问,这是一个把钱打水漂的举动。
转账风波曝光后,德国社会各界人士大为震惊,舆论一片哗然。人们普遍认为,这笔损失本不应该发生。因为前一天,关于雷曼兄弟公司破产的消息已经传播到世界各地,德国国家发展银行作为对方的合作伙伴,应该更清楚地知道这一点,并提前做好应对措施。
事情发生后,德国销量最大的《图片报》,在9月18日头版的标题中直斥德国国家发展银行是“德国最愚蠢的银行”。此事甚至惊动了德国财政部,财政部长佩尔•施泰因布吕克发誓,一定要查个水落石出,并严惩相关责任人。
那么,问题是怎样发生的呢?如此一个低级的错误,怎么会发生在德国国家发展银行这样一个单位里面?一家法律事务所受财政部的委托,带着这个问题来到银行进行了全面调查。
法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员,几天后,他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂,只是一一记载了被询问人员在这10分钟内做了什么。然而,答案就在这里面。让我们先看看他们忙了些什么:
首席执行官乌尔里奇•施罗德:我知道今天要按照协议预先的约定转账,至于是否撤销这笔巨额交易,应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯:我们还没有得到风险评估报告,无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬:我打电话给国际业务部催要风险评估报告,可那里总是占线,我想还是过一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克:星期五晚上准备带上全家人去听音乐会,我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼:忙于其他事情,没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬:我让文员上网浏览新闻,一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告,现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克:10∶03,我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻,马上就跑到希特霍芬的办公室,可是他不在,我就写了张便条放在办公桌上,他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克:今天是协议规定的交易日子,我没有接到停止交易的指令,那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因:德尔布吕克让我执行转账操作,我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔:我在走廊里碰到了施特鲁克,他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息,但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养,一定不会犯低级错误,因此,也没必要提醒他们。
公关部经理贝克:雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事,我想跟乌尔里奇•施罗德谈谈这件事,但上午要会见几个克罗地亚客人,等下午再找他也不迟,反正不差这几个小时。
德国经济评论家哈恩说,在这家银行,上到董事长,下到操作员,没有一个人是愚蠢的,可悲的是,几乎在同一时间,每个人都开了点小差,加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
在这个故事中,每个人都是按流程执行,但显然,每个人在执行的过程中都少做了那么一点点,所以就导致了巨大的亏损。可以想象,如果大家都能把自己负责的工作做到位,这3亿多欧元的亏损是不会出现的,德国国家发展银行也不会成为“最愚蠢的银行”。
银行还是比较幸运的,因为它只是亏损了金钱。如果我们是食品企业,这种做事不到位的行为会带来更加严重的影响:或者给消费者带来生命危险,或者让企业在瞬间崩溃。
创立于1925年的雪印公司,曾是日本首屈一指的牛奶制品厂家。最辉煌的时候,它在日本拥有34家奶制品工厂,年销售额在54亿美元左右,居同行业之首。
然而,自2000年6月27日开始,大阪、京都、奈良等日本关西地区的居民因饮用“雪印”相继出现呕吐、腹泻、腹痛等食物中毒症状,仅一天,大阪市卫生部门就接到200多个投诉电话。
紧接着,“雪印”的另一种鲜奶制品喝后也出现了中毒现象,而且中毒现象多达14000余起。
中毒事件立刻引起了日本全社会的震惊,大阪警方立即着手进行调查。
中毒原因很快查清,“雪印”大阪工厂生产的鲜奶中含有金黄葡萄球菌霉素,这些细菌滋生在生产牛奶的输送管道阀门内壁以及阀门附近管道的内壁。
内壁为什么会滋生细菌?警方通过调查发现,原因是雪印乳业公司大阪工厂的工人没有按规定操作而引起的。
据调查,雪印乳业公司有严格的卫生制度规定,生产线要每天进行水洗,每周进行一次手洗杀菌处理。
但大阪工厂职工在回答警方询问时却表示“这几年基本没有按规定操作”,并且承认:“3个星期没有清洗……”
几乎一夜之间,“雪印”这个日本奶制品王牌就名誉扫地了。
毫无疑问,是员工不按流程执行的做法毁掉了雪印公司。如果雪印公司的员工都能够按卫生规定操作,这场悲剧就不会发生,接近百年历史的雪印公司也不会在瞬间倒塌。
我们要认识到,公司的每个流程,都有它存在的意义和价值。我们可以不理解它,但是必须要执行它,而且要做到完美。有人会从自身的利益出发,认为某些流程并没有多大作用,只是增加了工作量而已。但站在流程设计者的角度来看,没有哪个流程会是多余的,所有的流程都是为了得到最佳的整体效果。就像一块机械手表,所有的齿轮都必须按规定运转,一旦某个齿轮出现故障,其他的齿轮就会受到影响。
管理大师杰克•韦尔奇很早就提出了追求卓越的理念。开始的时候,他也是只关注结果,而不重视过程。后来他发现,这种做法有一定的局限性。例如,下属为了实现卓越的目标,会萌发一些冒险的念头,比如,把产品的价格降低到不可思议的水平等。这时候韦尔奇发现,不能光追求目标的卓越,过程也要卓越。
所以,在20世纪90年代初期,韦尔奇刚开始推行他的追求卓越经营战略的时候,他更关注财务目标的不断超越。而到了20世纪90年代末期,韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上。
“如果没有良好的工作流程,我们将无法保证目标的实现。现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面。例如,在2000年年底,使GE成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司。我们相信,只要我们改进了工作流程,就必定能够实现那些高标准的目标。”
可见,把流程做到位,是实现高标准工作目标的前提。流程执行不到位,工作势必不会有好结果。
执行是否到位,关键就在于对细节的执行能否到位。细节不到位,执行就不算到位。一个好的工作态度,能够保证我们的执行到位。反之,工作态度不端正,即使我们聪明绝顶,也难以保证工作的质量。很多人并没有意识到这一点,总是喜欢凭着自己的聪明“变通”工作流程,结果不但工作没做好,反而失去了老板的信任,甚至失去了工作。
有一条著名的“墨菲定律”,其所阐述的含义,值得我们重新树立对流程的执行态度。墨菲定律的主要内容如下:
事情如果有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。
通俗地说,墨菲定律告诉我们的就是:有可能出错的事情,就会出错。
那么,什么时候我们有可能出错呢?就是当我们不按流程执行的时候。首先,不按流程执行本身就是工作态度的错误;其次,流程设计的目的就是提高效率并减少失误,所以,我们拒绝流程,也就意味着给自己带来犯更多错误的机会。
美国杜邦公司在成立之初是一家黑火药生产商,为美国这个新兴国家开山辟路、修桥筑渠提供爆破品。特殊的行业决定了杜邦特别看重“安全”,“安全”伴随着公司的成长,成为杜邦企业文化的核心理念,为公司创造了难以衡量的价值。如今,杜邦公司已经成为世界范围工业安全的标杆。
2004年7月27日,拥有400名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安全生产的里程碑——安全无伤害5000天。在杜邦全球所有的生产设施中,深圳厂是达到5 000天安全无事故的3个厂之一;而且,如果以生产人工时计算,深圳厂更胜于其他两家。
杜邦是如何做到安全生产的?一名杜邦北京分公司的员工说出了其中的秘密,他说:“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京,我在杜邦一做就是5年以上,原因之一就是杜邦的企业文化,而其中‘安全意识’又是让我印象最深刻的。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多;每次到餐厅吃饭,假如餐厅是两层的,我一般选择在一楼离出口较近的位置进餐。我太太说我到杜邦工作后,人都变得‘胆小了’,其实这些都是出于安全的考虑。”另一名员工则认为,“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。刚加入杜邦时,总觉得执行安全条例是例行公事,但时间一长也就理解了公司的用心良苦,自己也就自觉起来。毕竟安全问题不仅与公司有关系,更重要的是与自己和自己的家人关系密切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。”
这种时时刻刻追求安全的意识,实际上就是在从细节上杜绝错误的发生。而只有当我们把细节做到位的时候,各种难以预料的灾难才能从源头上被避免。
20世纪世界4位最伟大的建筑师之一的密斯•凡•德罗在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时,只说了5个字:“魔鬼在细节”。他反复强调的是,不管你的建筑设计方案如何恢弘大气,如果对细节的把握不到位,就不能称之为一件好作品。他认为:
细节的疏忽可以打败一个宏伟的规划,而细节的准确、生动则可以成就一件伟大的作品。
德罗是这么说的,也是这么做的。当今全美最好的戏剧院,有不少都是他设计的。每次设计时,他都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离的差异而导致不同的听觉、视觉感受,计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果,哪些座位最?合欣赏交响乐,不同位置的座位需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果,而且更重要的是他在设计剧院时,会一个座位一个座位地去亲自测试和敲打,根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉的位置等。
正是这种对细节执行的到位,让德罗设计出了众多优秀的戏剧院,也让他成为世界著名的建筑师。这再一次提醒了我们,要想成为优秀的员工,就要把细节做到位,把流程做到位。因为跨越了流程的执行,就是不注重细节的执行,就会毁掉我们的工作成果。
4.创造价值比完成任务更重要
把工作当成任务去完成,我们得到的仅是一份薪水;把工作当成创造的过程去执行,我们就能创造价值:既为公司创造价值,也为自己创造价值。
韦尔奇在他的自传中讲到一个故事:
一次,他惊奇地看到公司第4季度的收益很可观,但却没有收入。便问这到底是怎么回事。
“是这样的,我们开展了第4季度的销售竞争,每个人都干得非常出色。”
“那利润到哪里去了呢?”
“我们没有要求他们创利润。”
韦尔奇在事后反思,认为这实际上是一个简单得不能再简单的通病。
很多人对工作的理解就是如此:完成任务而不是为公司创造价值,给多少钱干多少活。
大多数时候,我们并不关注做出来的工作结果是否为公司创造了价值,而只关心它是否达到了上司的要求。我们并没有意识到,这样做不但不会给我们带来任何好处,反而会失去上司对我们的信任。
有个老板交代员工去核对出入库单,查一下款项结算情况。没过几个小时,这个员工将结果做出来了,并且制作了一张表单,将结款和未结款货物列了个清单,交给了老板。
在员工看来,他已经完成了老板交给的任务。可事实上,当老板看到清单后,立即把这个员工的上司找来,要求把这个员工开除,原因是他没有执行力。
为什么员工认为自己完成了任务,而老板却认为他没有完成呢?
原因在于我们对执行力的认识差异上。
通常来说,员工会比较单纯地把执行力认为是完成工作任务,但站在老板的角度,仅仅完成任务是不够的,你还需要为公司创造价值。
创造价值而不仅仅是完成任务,还是按流程执行的一个重要原则。
以上面故事中的那个员工为例,如果只考核结果,他好像也完成了工作任务。但为什么老板会开除他呢?因为他只懂执行流程,不懂为公司创造价值。
有人或许会问:这么简单的一项工作,怎么为公司创造价值?
其实,只要多一点责任意识,我们做任何工作都能为公司创造价值。如果这个员工不是简单地做一张清单,而是把结款和未结款的情况详细地写下来,并告诉老板存在哪些方面的问题,原因是什么,他是不是在为公司创造价值?答案是肯定的,因为他帮公司发现了回款的问题。
给多少钱干多少活的心态看似合理,实际上却大错特错。松下幸之助曾问他公司的一个员工:“如果公司付给你1000元钱的话,你应该做多少事情才对?”
这名员工回答说:“你给我1000元,我就给你做1000元的事。”
松下说:“如果真是这样的话,公司是要开除你的,因为给你 1 000元钱,你就做1 000元的事,公司就没有利润,是在赔钱,所以公司不会要你,你自然一分薪水也领不到了。”
还有一种人,在公司里面勤勤恳恳,任劳任怨,公司安排的任务都能按时完成,极少犯错误。可就是这种人,即使在公司干一辈子,也难以得到晋升的机会。为什么会是这个样子?因为他没有为公司创造价值。
有一个故事很好地阐释了“创造价值比完成任务更重要”的理念。
许多年前,美国兴起石油开采热,有一个雄心勃勃的青年也来到了采油区。虽然他认为自己很聪明,但却得到了一份简单的不能再简单的工作:每天检查石油罐盖是否自动焊接完全,以确保石油被安全地储存。每天,青年都会上百次地监视着机器的同一套动作:首先是石油罐通过输送带被移送至旋转台上,然后焊接机自动滴下,沿着盖子回转一周,最后,油罐下线入库。他的工作就是监控这道程序,从清晨到黄昏,要检查几百罐石油,天天如此。这实在是一份简单而又枯燥的工作。
青年觉得非常不平衡,他想自己并非没有能力,为什么只能做这么简单的工作?于是便去找主管要求换工作。没想到主管听完他的话,只是冷冷的回了一句:你要么好好干,要么另谋出路。
听到这话,青年的脸立即红了。如果不是考虑到一时半会找不到更好的工作,他肯定会立即辞职走人。
回来以后,他脑子里想的都是如何才能获得更好地工作机会。突然,他有了一个想法:我不是有创造性吗?为什么不能在这个平凡的岗位上创造价值,让上司欣赏我呢?
想到做到。以前,青年人只是机械地按流程执行,而不会对自己所做的工作多做思考。但现在不一样了,他要创造价值而不是完成任务,所以就开始观察机器的运转。没过多久,他就在机器的重复运转中发现了一个非常有意思的细节:石油罐在旋转台上每旋转一次,焊接剂一定会滴落39滴,但总会有那么一两滴没有起到作用。他想,如果能将焊接剂减少一两滴,这将会节省多少焊接剂?
于是他经过一番研究,研制出了“37滴型”焊接机。但这种焊接机在焊接石油罐时存在漏油的问题,他并不灰心,很快又研制出了“38滴型”焊接机。这次的发明既解决了漏油的问题,同时每焊接一个石油罐都为公司节省了一滴焊接剂。虽然每个石油罐只节省了一滴,但它却给公司带来了每年5亿美元的新利润。
这位青年,就是后来掌控美国石油业的石油大亨——约翰•D.洛克菲勒。
如果洛克菲勒不是为公司创造价值而只是机械地完成任务,结果会怎样?也许他永远都要在那个岗位上,终生没有出头之日。其实,大多数工作岗位都是单调枯燥的,但这并不重要,因为决定我们职场发展的并非职位高低,而是我们能否为公司创造价值。 * * *
创造价值是员工工作的最终目标。我们都想获得高薪,但如何获得,能获得多少,不是由我们的能力决定的,而是由我们为公司创造的价值决定的。一个只知道完成任务而不知道创造价值的人,老板不会喜欢。老板喜欢的,是那些既执行公司流程,又能为公司创造价值的人。
有一位老板曾说过一句很真诚的话,他说:公司雇用你,是因为你有被利用的价值。如果你没有被利用的价值,公司凭什么要雇用你?
我们切不可把这儿的“利用”看成是贬义词。恰恰相反,它在提醒我们,要想得到一份好工作,要想被老板赏识,就必须为公司创造价值。
安德鲁•卡内基曾经说过:“一个不能给他人带来财富的人,自己也无法获得财富。你必须持续地为他人创造价值。”你不为老板创造价值,老板拿什么给你作为报酬?多劳多得,少劳少得,永远是这个社会的真理。
杰弗里•莱克在他的一本书里谈到丰田的行政副总裁是如何执行流程的,对我们颇有启发。
有一天,莱克和当时担任丰田技术行政副总裁的吉姆•格里菲斯会面,他看起来很疲惫的样子。莱克问他怎么样,他说刚拿到一款新车的K4(构造计划,把一部车的所有构造制图整合在一起),要详细检查。格里菲斯并不是工程师,因此莱克问他为什么会拿到这样一份文件。他似乎对莱克的问题感到惊讶,他表示,丰田公司向来都会征询各方意见,他当然也会对新车的设计发表意见。
格里菲斯之所以看起来很疲惫的样子,是因为这项工作对非工程师出身的他来说,相当具挑战性。他觉得自己必须花工夫,才能提出有助益的意见。和往常一样,这份K4需要100多个审阅者签名。格里菲斯是一位副总裁,在这家具有终身雇佣制度保障的公司,他已经有相当稳固的职位,大可对此工作置之不理。但是他知道,若总工程师征询非工程人员的意见,并要求在此文件上签名,必然有其理由。这个流程很重要,每个人都应该认真对待。
很明显,格里菲斯如果只想完成任务,他随便写上几条意见,然后签个名字即可。但他没有这么做,而是认认真真地对待自己的工作。这个行为体现出了他的工作理念:创造价值而不是完成任务。
先付出才会有收获,人人都明白这个道理,可真正能做到的,却并不多。有些人总认为老板就是剥削员工的,所以一定不能多干活,却没有想到多干活不仅仅是为公司创造了利润,也为自己铺平了一条更宽敞的职场道路。
在一次企业培训会议上,针对该公司员工执行力不强的现象,我提出了一个问题:
你在为谁工作?
台下一片沉默。但看得出来,大家都是一副知道但不想说的表情。从他们的表情里,我知道了他们的答案。
我说:“你们都以为自己是在为公司工作。可你们有没有想过,你们的工作好坏关系到你们的薪酬高低,关系到你们在职场上的发展?关系到你是否有足够的物质基础去过美好的生活,关系到你是否能获得你想要的社会地位,最后归结到一点,关系到你的人生是否会幸福。可是,跟公司的关系有多大?”
“当你的工作做得不好的时候,对公司并不会有多大的影响。因为公司都有明确的考核制度,一旦你任务没完成,卷铺盖走人的一定是你,而公司最多就是再花一点成本重新招人。公司不会因为个别人的不努力而停止运转,但你们个人,却会因为自己的不努力而被公司抛弃!到最后,你会发现损失最大的不是公司,而是你自己!”
说完这段话,我让台下的听众完成一个任务:在一张白纸的中央画一道竖线,然后在左边写下不努力工作对自己的影响,在右边写下对公司的影响。估计大家都写完了,我又问:
你在为谁工作?
为自己!台下的听众哄然回答。
难以置信的态度转变!但事实就是如此。我在随机抽取上来的纸张中,发现左边“对自己的影响”一栏中,最少的都写到了6条,最多的一张纸上竟然密密麻麻写了20多条,其中一条令我记忆犹新:如果我不努力工作,我的人生将永远失败,将来我的孩子也会受我的影响,继续失败!
而在右边的一栏中,几乎都是空白,没人能想出自己不努力工作会对公司造成什么影响。
工作没热情,工作不敬业,做一天和尚撞一天钟,这样的工作状态不但让我们赚不到便宜,反而会毁掉我们的人生。因为我们都不是在单纯地为公司工作,而是在为自己工作。
把工作当成任务去完成,我们得到的仅是一份薪水;把工作当成创造的过程去执行,我们就能创造价值:既为公司创造价值,也为自己创造价值。
阿基勃特曾是美国标准石油公司的一个小职员,他为人诚恳,工作努力,但给人印象最深的却是他奇特的举动。
每次出差住旅店时,他总是在自己签名的下方,认真地写上“标准石油每桶4美元”的字样。即使在来往的书信和各种收据上,只要是他的签名,他也一定会写上这句话。久而久之,人们就不再叫他阿基勃特先生,而是称他为“每桶4美元”先生了。
这件事有一天传到了董事长洛克菲勒的耳朵里,他非常惊奇地说:“本公司竟然有这种无时无刻不在宣传公司产品的职员,我一定要见见他。”于是,他热情地邀请了阿基勃特共进晚餐。
后来,董事长卸任,阿基勃特成为了标准石油公司的董事长。
签字这么简单的行为,相信所有人都能做到,但为什么只有阿基勃特做到了?因为他拥有为公司创造价值的心态,而不是完成任务的心态。
有人认为自己为公司创造的价值巨大,而公司给予自己的却太少,于是就不思进取,慢慢消磨了工作的热情。通常来说,老板不会对那些为公司做出巨大贡献的员工视之不见,而是会给予他们相应的回报。没有哪家公司会不喜欢人才,所以,当你认为自己的收获太少的时候,不妨反思一下,是自己的期望太高了,还是有什么地方做得不到位。退一步讲,即使公司真的没能给予你合理的回报,你也不应该自暴自弃。因为那样一来,受影响的只能是你自己,而不会是公司。
事实上,在任何时候都不要放弃为公司创造价值的态度,总有一天能给你带来好运。
一家公司的采购经理跟客户谈生意。双方都有合作意向,但就是在价格上僵持不让。最终,那位客户退让了一步,同意了这位采购经理提出的较低价格。合同签完后,采购经理突然笑着说:“这是我在公司的最后一天,明天我就要离职,离职手续都已经办好了。”客户听了非常惊讶:“你都要离职了,为什么还要如此维护公司利益?”
“这是我的工作,也是我的责任。”采购经理回答。
没过多久,那位客户用高薪把这位采购经理请到了他们公司。他相信,如此一位时刻为公司创造价值的人,也能为他的公司创造价值。
明白了所有的工作都是为自己,我们就会建立一种新的工作态度:
完成任务很重要,但为公司创造价值更重要。