所有企业都有企业管理,但是如何通过内部控制手段提升管理水平,优化管理结构?风险管理的目的又是什么呢?金蝶集团副总裁兼风险与内部控制事业部总经理赵亮先生在“2010中国企业风险与内部控制高峰论坛”中指出风险管理的最终目的就是为了提高企业的绩效｡

企业通常都会由董事会制定企业战略目标,当确定了目标以后,通常做一个杜邦分解的动作,把战略目标分解到各个业务单元去｡比如金蝶公司他的战略目标在今年要超过20亿,分到各个分子公司,当获得这些指标以后,内控的第一个因素就出现了,就是根据这些指标建立制度､流程和岗位责任｡

那么在制度流程都建立完了以后,财政部五部委提出评价改进机制｡赵亮认为这个评价改进机制非常重要｡重要性就在于如果没有这个评价改进机制,制度流程就成死的东西了,就没有办法实时更新,实时跟上业务发展,因此要不断检查,找出问题进行改进,这就是评价改进机制｡还有一个外部审计问题,主要是保持评价的公正性,赵亮认为内控主要是这三个大部分组成｡

内控应用指引里的一级流程分了18大类,这18类包括了方方面面的业务,赵亮指出在金蝶公司在此基础之上又追加了二级和三级流程,而且在二级三级流程里面还加入了风险和管控措施,持续评价改进机制,以及在ERP中用到的四级流程,形成了中国管理智库｡

那么中国管理智库怎么用呢?赵亮告诉大家在做管理咨询的时候,用企业现有的制度流程与智库进行对标,这里指外部对标｡金蝶有80万用户,积攒了大量的制度流程和管理经验,通过对标就找到企业哪些地方有缺失,有不足｡

风险管理能够提高企业绩效,通过对内部控制和应对措施的使用,能够改善企业绩效｡制度流程岗位是一种风险管理的手段,如果风险很大,说明制度流程可能出了问题;还有一个原因,人的因素,人有制度不执行,这是运行缺陷;另一个原因可能是人的技能不够,这些都能给企业带来的风险｡因此从风险管控可以看到企业的组织怎么样,流程怎么样,绩效怎么样｡所有的这一切东西实际上都要通过IT系统落地,才真正的有效｡

赵亮举了一个例子:“有个企业的老总跟我说他们在建流程的时候把总法律顾问给忘了,结果建的流程违法,比如污染太严重,环保没有达标,他问我怎么办,我说就用IT落地｡因为计算机他不认人,流程一关关走过来,想绕过法律总监,根本走不了流程,因此在中国如果这些制度不通过IT系统落地,否则这些制度是很难执行的｡”

所以要做一个内控的管理咨询项目,赵亮建议先着眼于几个重要的流程,目的是教会企业怎么样梳理内控,建立一套完整的体系,然后企业自己慢慢去做｡那么咨询成果的IT落地,有点要落到ERP上去,还有的要人工执行｡赵亮形象的描述:“ERP相当于在马路上跑运输的人,人工执行的部分相当于行人,这两部分人都得被警察管,内控信息系统就像电子眼,专门看着你有没有违规,有没有超速,他的评价机制相当于警察罚款,罚款是为了让你改进,因此通过这样一套机制,我们的车辆行人才能好好运行,如果没有警察了,这个事情就很乱了｡”

所以赵亮一再跟大家强调,没有信息系统,就容易松下来,就不按照章程走了,光靠人的支持肯定是有限的｡内控信息系统既能够进行内部控制也能够进行风险管理,在信息系统中做到内部控制与风险管理一张皮｡